赵福全对话朱江明（全集）：整车企业技术生态建设
【核心观点】
研发看效率：企业搞研发最重要的不是看团队有多大，而是看效率有多高，究竟能不能持续快速地推出有市场竞争力的产品。
资金考验：汽车产业涉及到的核心技术越来越多元，这在资金方面给企业家带来了更大的考验。如果不投入就难以掌控核心技术，如果样样都投入就需要更多的资金。所以，企业家更需要基于自身能力和定位来做出准确的评估和合理的选择，这是非常困难的。
技术降本：从产品端入手解决资金短缺问题，通过对配置进行了一系列优化，减掉了一些用户不需要的配置，同时进一步实施供应链降本和技术创新降本，从而打造出一款性价比趋于极致的产品。
应对内卷：汽车是一个非常辛苦的产业，唯有能力非常强的企业才有可能生存下来。每一家企业也只有通过充分的市场竞争，才能形成更强的实力。最终，真正有实力的企业会脱颖而出，赢得生存和发展的空间。
绝佳机会：如果说新能源汽车和传统汽车有60%-70%的技术是不同的，那么智能汽车和传统汽车相比，有80%的技术都是不同的。这些新技术恰恰为造车新势力提供了诞生和发展的绝佳机会。
全球趋势：汽车产业向电动化、智能化转型是全球性的大趋势，不会因为某些国家以及某些车企放缓脚步而发生改变。说到底，全球消费者都是基于自身用车需求被满足的程度来做出选择的，他们都会逐渐了解并青睐智能电动汽车。
逐渐盈利：虽然当前新能源车企面临很多困难，多数企业都处在亏损状态，但这本就是一个先投入、后产出，持续完善、逐渐盈利的正常过程。新能源车企的经营状况已呈现出逐渐向好的态势。
勿有短板：车企在核心技术上必须做到综合，就是全面掌握，不能有短板。特别是想成为全球化强企的汽车企业，在核心技术上恐怕一项都不能缺少。这并不是说每项技术都要做到相同的程度，也不是都要采取自研的模式，对此车企必须做出合理的判断和取舍。
全域自研：车企全域自研的核心在于软硬件一体化，具有规模化的成本优势、技术架构的设计优势和迭代优化的升级优势。
产业分工：一家车企不可能把中央集成式电子电气架构所涉及到的软硬件都自研自制的。原因一是没有某些方面的能力，即使做出来了也不会有很强的竞争力；二是也没有这个必要，完全可以通过产业分工来实现优势互补、各取所需。
电动化核心：制造电芯是比制造发动机、变速器更重资产的业务，而且还要面对电池技术迭代和生产工艺变化的风险，因此车企可基于采购来的电芯进行集成开发，包括模组、电池包以及电池全生命周期的管理等等，这部分才是整车企业需要自研的核心技术。
智能化核心：智能化涉及到的硬件和软件技术非常多，但电子电气架构是最基础也最核心的技术，因为只有基于合理的电子电气架构，才能实现硬件与软件的充分融合，并为后续产品不断的迭代升级奠定基础。
技术制高点：汽车核心技术中处于战略制高点的一部分，就是能够实现产品特色的那部分，包括电子电气架构、智能座舱和智能驾驶等。今后整车企业必须自己掌握。
不自研芯片：此前疫情期间出现的芯片短缺乃至断供，让不少车企心有余悸，一些车企尝试自研芯片也是可以理解的。但是芯片的高投入决定了其只能通过大规模来降低成本、实现盈利，所以从产品性价比的角度看，不到一定规模的车企不做芯片是合理的选择。
多种OS并存：未来汽车上应该还是会有多个操作系统并存。即使是中央集成式域控，几个域控制器里也有多个处理器，而每个处理器各自有匹配的操作系统。未来智能电动汽车仍将是多处理器、多操作系统并存。
明确自研边界：车企必须摒弃原来追求一家独大的研发理念和模式，在自研部分核心技术的同时，与不同领域的供应商建立战略伙伴关系，以获得相关的核心技术。这正是生态化的发展模式。
成本竞争力：当前市场增速放缓、产业越来越“卷”之时，成本就成为了企业的第一竞争力，甚至可以说是企业的生存力，直接决定着企业能否存活下去。企业经营成本是多方面的综合成本，所以需要进行全方位的系统管控。
研发管控：成本控制最重要的是有效控制研发成本。企业要做的是尽可能以同等的投入获得更多更好的研发产出，而不是以研发产出缩水为代价来减少投入，否则所谓的研发成本控制只会导致企业竞争力的下降。
任务变化：在“新汽车”时代，车企的任务不再局限于把产品打造出来和销售出去，而是要在汽车开发与使用的全过程中不断对其进行优化。这不仅需要车企在内部建立新型的组织架构与运行体系，也需要车企在外部与供应商重塑新型的商业模式与合作关系。
CTO新职责：新时期车企CTO的角色和责任正变得愈发重要，要么应对其赋予更多、更大的权力，使其成为CTO Plus，要么就应由CEO或COO来统括新汽车时代的产品开发。
迭代升级：汽车研发已经扩展到传统的产品开发之外，包括获取市场输入、确定相关供应商，也包括产品投产后的OTA升级。所以，汽车研发不再是原来那样一次性的工作，而是在产品全生命周期内始终处于持续的迭代开发状态，即今后汽车产品会有多次的SOP。在此过程中，车企的研发组织必须和相关的供应商一起，基于数据、通过软件和云平台来实现产品的不断迭代优化。
反向合资：双方各取所需的一次双向奔赴，可以实现自主与外资两家企业的优势互补，同时解决彼此的某些短板，是一种很好的战略协同模式。从根本上讲，还是因为中国车企在本轮产业变革中积极创新、大胆投入，一举抢占了先机，才赢得了反向合资的资格和机会。
清华大学教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全（左）与零跑汽车创始人、董事长、CEO 朱江明（右）
【对话实录】
赵福全：大家好！欢迎来到《赵福全研究院》高端对话栏目。我是本栏目的主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。本栏目由盖斯特管理咨询公司承办并赞助播出，在此表示感谢。本栏目自2014年创办至今已满10年了，今天是第73场高端对话。本场对话的主题是“整车企业技术创新生态建设”。我们非常荣幸地邀请到了零跑汽车的创始人、董事长朱江明先生，请朱总和大家打个招呼。
朱江明：大家好！我是零跑汽车的朱江明，非常高兴能够和赵老师一起探讨行业热点及企业发展的相关话题。
研发效率比团队规模更重要
赵福全：欢迎朱总来参加我们的对话栏目。我们是老朋友了，我知道您是一位连续创业者，如果没记错的话，您是在2015年转行进入汽车领域再次创业的。那时候智能电动汽车刚刚起步，您看好这一战略机遇，从无到有地创办了一家新车企——零跑汽车。时间过得真快，转眼已经八年有余。
之前您在安防行业做得很成功，不过汽车行业比安防行业复杂得多，不仅产业规模大、链条长，人才、技术、资金均高度密集，而且产品要赢得消费者的青睐非常不容易，毕竟汽车是除了房子以外最大宗的民生商品，消费者当然会非常“挑剔”。我想，您在此番创业的过程中一定深有感触。
应该说，过去八年在您的带领下，零跑汽车取得了不错的发展，初步确立了自己的“江湖地位”。最近有不少关于零跑的消息，特别是Stellantis集团决定入股零跑，并与零跑成立合资企业。我认为，这次国际合作是对零跑很大的认可。说起来，企业“联姻”也是讲究门当户对的，像Stellantis这样体量庞大的跨国公司，愿意和一家中国新车企深度合作，那肯定是看到了零跑所具有的独特价值，这是非常难得的。
下面利用今天这个机会，请您先和大家分享一下，零跑汽车是一家怎样的企业？您创办零跑汽车的初衷是什么？目前零跑汽车发展到了怎样的程度？
朱江明：您记得没错，我是在2015年12月成立了零跑汽车。我本身是工程师出身，自己写过很多代码。比如我从头到尾编写过一款程控交换机的完整代码，可以说是一个地地道道的码农。1992年我们成立了大华公司，开始创业做安防监控系统。表面上看，安防监控系统是一套硬件产品，实际上其背后的核心是软件。大华的团队有一万多人，其中八九千人都是软件工程师，所以大华是一家软硬结合的实体企业。
2015年新能源汽车开始起步，国家提供了补贴等非常好的支持政策，而且允许业外企业申请新能源汽车资质，当时新能源汽车领域是非常热门的。对于我们来说，经过20多年的努力，已经把大华公司做到了安防监控行业的全球第二，应该说取得了巨大的成功。但是我们也遇到了发展瓶颈，大华公司已经实现了200亿的销售规模，可全球安防产业的整体规模也就2000亿左右，蛋糕就这么大。对企业来说，如果想进一步发展，就需要一个规模更大的赛道；对我个人来说，也希望有新的空间来证明自己，是不是能做成更大的事情。所以，我就进入到新能源汽车领域，开始重新创业，创建了零跑汽车。
我在大华时担任CTO（首席技术官），在创始团队中主要负责研发工作，这也给我打下了很好的技术基础。零跑汽车成立以后，我一直都把技术放在最重要的位置，所以零跑汽车的标签之一就是重视技术、注重研发。从2015年成立至今，零跑整个团队中最稳定也最有价值的就是技术团队。特别是与“电”相关的全部核心技术，我们都是自己研发，包括电池、电驱、电控等三电系统，还有智能座舱和智能驾驶系统等等，而且核心零部件也是自己制造。这是零跑在技术层面有别于其他一些车企的第一个特点。另外，我们始终希望产品能够好而不贵，所以一直坚持以成本定价，而不是简单地以品牌定价。这是零跑的第二个特点。
简单总结一下，零跑有两个标签：一是坚持自研核心技术，自制核心零部件；二是坚持产品好而不贵，并以此作为自己的品牌调性，这也是我们造车的出发点。
赵福全：目前零跑汽车做到了怎样的规模？研发人员有多少？产销量有多大？我想今天也是一个难得的机会，可以让大家更好地了解零跑。朱总能不能再进一步介绍一下？
朱江明：在研发方面，零跑坚持全域自研已经8年了，我们在2015年成立时就组建了包括电池、电驱、电控及座舱等在内的研发团队，而且非常稳定。这几年我们没有盲目扩张团队规模，而是确保逐步有序增长，现在零跑的研发团队大约有5000人左右。
比较来看，可能其他不少车企的研发团队人数会更多一些，不过我觉得研发并不是单纯地比人数。前面提到，我本身是做技术出身的，我一直认为，对研发进行有效投入最为重要。可以说，零跑所有的研发投入都是有效投入，这些投入让我们获得了很好的积累。就目前的情况来看，在新车企当中，我们自认为，零跑的研发布局是比较全面的，而且在各个领域，不管是三电，还是座舱等，都达到了比较高的水平。应该说，零跑是研发团队小而精、同时研发效率相对较高的车企。
在销量方面，2023年零跑汽车销售了14.5万辆，排在理想、蔚来之后，位居造车新势力销量榜的第三名。零跑的特点就是始终稳扎稳打、循序渐进，我们内部的口号是每年进步一点点，上升一个台阶。我希望，2024年零跑能够再上一个新台阶，实现销量翻番即达到30万辆的目标。
赵福全：可能有些观众原来对零跑并不是太熟悉，听了朱总的介绍，相信大家都初步了解了这是一家怎样的企业。作为零跑汽车的创始人，朱总在转投汽车行业之前，是大华公司核心创始团队中的技术负责人。朱总的第一次创业非常成功，不过后来他感觉遇到了瓶颈，因为安防产业的总体规模有限，公司需要寻找更大的空间以实现更大的发展。同时，朱总也希望挑战自己人生的潜力，所以选择进入新能源汽车领域重新创业。毕竟汽车产业的赛道要比安防产业大得多，在某种意义上，安防系统只相当于汽车上的一个零部件。
朱总谈到，大华上万人的团队有80%-90%都是做软件开发的，而今后软件在汽车产品上的重要性越来越高、价值空间越来越大。而朱总自己就是做技术出身，也曾经是一个码农，是从基层真刀真枪地打拼成长起来的，这为他在汽车产业二次创业奠定了很好的基础。所以，朱总高度重视核心技术，也熟知技术创新的规律。
朱总还和大家分享了零跑汽车的两个特点：一是核心技术自研、核心部件自制；二是打造好而不贵的产品，也就是强调成本。在我看来，这两点是相通的，因为只有掌控了核心技术，才能以较低的成本打造出较好的产品，也就是让千家万户都买得起、用得起的好车，这本身也体现出品牌的独特价值。
目前零跑的研发人员大约有5000人，朱总觉得团队规模还比较小。其实对于一家成立才8年多的初创公司来说，我倒认为这个规模并不小，我们不能简单地去和那些年销几百万辆、已经打拼了几十甚至上百年的老牌车企比较，初创公司本来也需要一个不断成长的过程。另一方面，企业搞研发最重要的不是看团队有多大，而是看效率有多高，究竟能不能持续快速地推出有市场竞争力的产品。实际上，这挑战的是企业领军人整合集成资源的能力。
进入汽车行业直面用户差异和资金投入两大挑战
赵福全：朱总是做技术出身，也特别重视技术，可以说您是一位技术控。毫无疑问，技术创新是企业获得成功的主导要素和必要条件。当然，只有技术还不够，研产供销服等各部分的能力，企业缺一不可。而汽车产品远比安防系统复杂得多，尽管您所熟悉的软件在汽车上越来越重要，但是组成汽车的上万个零部件即硬件，也依然重要，这恐怕是您并不熟悉的。也就是说，从安防产业进入汽车产业，从大华的技术负责人转型成为零跑的董事长，您所处的行业以及您在企业的角色都发生了变化。不知道在这次创业的过程中，您有哪些新感悟？进入到一个更大也更复杂的新行业，您是感到迎来了海阔天高的机会，还是遇到了前所未有的挑战？
朱江明：首先我是做技术出身的，不过我的经历不限于技术负责人。我在大华前期负责研发和供应链管理，后来负责机顶盒业务。2006年大华把机顶盒业务剥离出来之后，我就去管理这个部门，到2008年这个部门被卖给了摩托罗拉，我又带领这个部门在摩托罗拉工作了三年。当时的摩托罗拉手机业务位居全球第二位，在电子行业也是一个庞然大物。借此机会，我也亲身体验了这家世界500强企业的管理体系和文化。所以，我不只是做过技术、管过研发，也负责过公司多个方面的运营管理工作。这些历练让我学到了很多，对于后来我创立一家汽车企业是非常有帮助的。
当然进入汽车行业之后，我在创办零跑的过程中也学到了很多，其中感触最深的有两点。第一，汽车是一条完全不同的新赛道。我们原来在大华做的是2B业务，而汽车主要是2C业务，2C与2B之间的区别之大是我前期没有预想到的。C端消费者数量巨大，而且形形色色，每个人都有自己的想法，这是我不曾面对过的挑战。第二，正如赵老师所说的，汽车是技术、人才和资金高度密集的行业，需要巨大的投入。最初我以为投资50亿元应该就是上限了，虽然也听说过至少需要200亿元的说法，但那时候心里想，也不一定真需要200亿吧。现在来看，没有200亿乃至300亿元的投入，还真做不了汽车。这意味着在资金上，我也面临着前所未有的挑战。
事实上，经营企业总会遇到很多新问题，而企业的领军人，就是要不断地解决问题，这一点无论在哪个行业都是一样的。如果某一天你觉得把问题都解决了，第二天醒来肯定还会有其他的问题出现。就我个人而言，已经习惯了时时刻刻都在面对不同的挑战。
赵福全：这八年多来，您不断加深着对汽车产业的认识，同时也遇到了一系列的新挑战。就像您说的，原来以为造车有50亿就够了，后来发现需要200亿，而200亿也只是入门的门槛而已。的确，汽车是一个极度重资产的行业，像有的汽车企业目前获得的银行授信就超过了一万亿。如果以后零跑的年销量做到了100万、200万辆，涉及到的资金也会达到千亿级别。尤其是在产业全面重构的新时代，汽车产业的边界正在不断拓展，与交通、城市、能源等的关联越来越紧密，传统整供车企之外的其他参与主体越来越广泛，涉及到的核心技术也越来越多元，这在资金方面给企业家带来了更大的考验。如果不投入就难以掌控核心技术，如果样样都投入就需要更多的资金。所以，企业家就更需要基于自身能力和定位来做出准确的评估和合理的选择，这是非常困难的。而您显然没有被这些挑战难倒，而是越战越勇、不断前进。说起来，对于创业者来说，很多时候挑战也恰是机会所在。
以技术创新和成本控制来解决资金难题
赵福全：确实，造车真的太不容易了。在过去这几年中，您是否后悔过进入汽车行业？我们这个栏目的观众很多，其中也包括不少企业家和创业者，我想请您分享一下自己在创业中的心路历程。
朱江明：说实话，中途肯定是后悔过的，经营汽车企业需要解决的难题实在太多了。赵老师肯定非常了解，当初造车新势力曾经有一两百家之多，而现在还有一定销量规模的企业只剩下5家了，即蔚来、小鹏、理想、零跑和哪吒汽车。当然还有其他一些新能源车企，不过都是老牌车企推出的新品牌，并不是真正从零起步的，例如广汽埃安、上汽智己等等。由此可见，新能源汽车领域的竞争是非常残酷的。尽管如此，做到今天我却越来越有信心了，或者也可以说是越战越勇了，因为我感觉零跑汽车距离成功越来越近了。
赵福全：朱总是在48岁，早已财富自由的时候，才转到汽车行业继续创业的。可能有些人会觉得，已经功成名就了，还有必要再辛苦创业吗？其实每个人的梦想不同，选择就不同，这可能与年龄大小、财务状况等关系都不大，重要的是有一颗创业者的雄心。刚刚朱总谈到，新能源汽车领域的竞争是非常激烈的，那么这八年来您感觉最艰难的是什么时候？您又是怎样扛过来的？
朱江明：回想过去这八年，我觉得有两次挑战尤其严峻。
第一次挑战是在2019年。那时候新能源汽车整体上不太景气，市场销量没有达到预期，大家似乎都失去了信心。包括几家已经上市的新势力车企，境况也很困难，融资不到位，资金链处在断裂的边缘。做企业就是这样，资金始终是第一位的，如果有钱就能继续做下去，如果没有钱就只能关门了。那年也是零跑非常艰难的一年，紧接着又受到疫情的影响，业务基本处于停滞状态。所以2020年春节是最难的时候，当时真的不知道应该怎么办。
好在疫情也给了我们一段喘息的时间，我自己在家里闭关了两个月，天天思考接下来到底应该怎么干？是压缩采购成本，还是在技术上找出路？还有零跑即将上市的T03和C11这两款车型，还要不要上市？又该怎样上市？思考了一个多月以后，我最终决定主要还是得从技术上入手来解决问题，通过技术降本来达到不亏或少亏的平衡点，力争让每一辆车加上补贴后能够保持企业的盈亏持平。
当我确定了这个大方向之后，思路就清晰了，然后就带领团队不断探讨具体的解决方案。2020年5月T03上市，刚好是第一波疫情后的第一个季度，销量实现了持续增长，到当年年底已经达到月销过千辆了，这是零跑汽车的一个转折点，也给了我很大的信心。等到2021年推出C11时，我们也是通过同样的方式，以突出的性价比优势打开了市场。
第二次挑战是在2022年，即零跑汽车上市时。我们的上市目标是在香港融资100亿，但是那一年香港股市的行情很差，不少海外资本都在撤离。原来很有意向的投资人，已经接近下单，甚至有些已经下单的，最终都没有投资，因此那次融资没有达到我们的预期，仅仅融到了50亿，这其中还包含了政府支持的基石投资。这些资金根本不够用，也让我有一种很强的挫折感。别人上市的那天都是很高兴的，但是我在上市当晚的答谢会上心情其实并不愉快，因为上市之后再想大规模融资就更难了。
于是，我和团队决定再次从产品端入手自我挑战。我们对C11的产品配置进行了一系列优化，减掉了一些用户不需要的配置，同时进一步实施供应链降本和技术创新降本，从而让C11成为了一款性价比趋于极致的产品。在2023年一季度的产品发布会上，我们提出了“选车看零跑，价值有参考”的口号，推出了这款价格低到超出大家想象的产品。也正是从C11这款车发布以后，零跑汽车的销量就一路向上，2023年12月的单月销量甚至接近2万辆，其中C11一款车的单月销量最多时超过了1万辆。同时，零跑汽车也在2023年的第三季度实现了毛利率转正。销量和毛利率都是企业非常重要的经营指标，看到这几个指标不断改善，我心里就更有底了。
此外，在零跑完成上市后，我还有一个重大的决策，就是积极寻找重量级的战略合作伙伴。从那时起，我们一直关注与全球主要车企的合作机会。我觉得对零跑来说，正是因为在面对以上两大挑战的时候，我们保持了战略定力，做出了正确决策，实现了公司的关键转折，零跑才得以在2023年与Stellantis集团达成合作。实际上，我们早在2023年2月就开始与Stellantis谈判，先后经过了10个月的时间。这期间也接触了其他多家有合作意向的企业，最终我们锁定了Stellantis集团。
赵福全：在这里和各位观众解释一下，为什么我要问朱总这个问题。说起来我们栏目的时间非常有限，朱总也非常忙，我们想问的问题有很多。但是我很想让大家了解到，朱总在年近50岁、第一次创业已经取得成功、实现了财富自由之后，又选择了更为复杂的全新行业进行二次创业，他的心路历程究竟是怎样的；同时朱总作为一位跨界的创业者，在汽车产业的创业过程中到底遇到了哪些挑战，又是如何应对的。我想，朱总的上述分享对广大汽车同仁来说是很有价值的。
朱总本身是一位技术控，既懂硬件技术，更懂软件技术。尽管在他刚刚决定进入汽车领域创业之际，电动化还只是初露端倪，智能化更是尚未成为显著趋势。但我感觉，朱总那时候就已经有所预判——未来汽车产品将以电动化为基础、并以智能化为核心竞争力，这样软件技术的重要性将越来越高。所以，朱总其实是带着很强的自信和无限的期待进入到汽车产业的，他判断自己领导过软件研发工作的经验和能力正好可以充分施展。
当然，经营企业，特别是一家初创的汽车企业，是非常困难的。其中，解决资金问题尤为关键。因为每一项技术都需要研发投入，每一名员工都需要支付工资，企业都是先投入、之后才有产出，而且没有产出或产出不及预期的时候也还要继续投入。汽车产品的开发周期又特别长，获得产出起码要在三年之后了。这不仅挑战创业者的战略眼光，也挑战创业者的胆识魄力。就像朱总刚刚谈到的，零跑在资金方面也曾经遇到很多困难。而企业在没有新的投资进账的时候，这么多员工怎么办？研产供销服的投入又怎么办？造车的梦想还怎么实现？当此之际，创业者是如何坚持下来的，又是如何度过难关的？我想这肯定是我们栏目的观众很想知道的。
对于朱总来说，虽然有大华这个大股东支持，但大股东的投资只是“扶上马，送一程”，最终还是要靠零跑自己筹得更多的资金。而企业融资的效果取决于天时、地利、人和等多种因素，变数很大。比如上市融资就是一种重要的解决方案，因此企业成功上市时往往都是兴高采烈的。但是朱总谈到，零跑上市后的融资额并未达到预期，没能解决资金难题，而此后再想获得这么大额度的资金是非常困难的。所以，朱总当时面临的资金压力反倒更大了。但他没有退缩，而是反复思考如何通过企业自身的努力，以技术创新和成本控制来提升产品的竞争力，赢得消费者的认可。当然，这个过程不只需要持续的努力，还需要有效的平衡。最终，朱总带领零跑在技术端、产品端下苦功夫，做出了性价比颇具竞争力的优秀产品，逐步打开了市场，也实现了毛利率转正。
其实成功的创业者或者说企业家，基本上都处于同样的状态，即不断遇到挑战，再不断加以克服。不只朱总如此，像蔚来的李斌、小鹏的何小鹏等新车企的领军人，也包括像吉利的李书福、比亚迪的王传福等更早一波车企的领军人，无论是当初创立新企业、孵化新业务，还是后续的持续经营，他们都遭遇过很多的挑战，也都是在应对挑战的过程中实现了企业的成长。
而我觉得，朱总的亲身实践带给我们一个重要的启示：对于创业来说，资本当然多多益善，但也不能一味地依赖资本。在本质上，创业就是要以有竞争力的技术为支撑，打造出有竞争力的产品。只要企业能够做到这一点，产品肯定能打开市场，届时资本自然也会来拥抱你。
此外，如果一个人真想创业，那就不能满足于已有的成绩，更不能过多考虑眼前的财富，而是要有全力拼搏、持续努力的心理准备，同时要有胆识和智慧来应对更大的挑战。我们看到朱总就是这样的，所以他才会进入新领域、开启二次创业，他才会直面挑战、勇攀新高峰。
智能电动汽车为新车企提供了重大机遇
赵福全：下面我们交流另一个话题。刚才您谈到，这八年多来经历了很多的挑战。实际上不只是您，整个中国汽车行业在近10年里都遇到了很多前所未有的挑战。从一开始资本疯狂涌入，掀起了新能源汽车的热潮，到资本市场逐渐趋冷，盛日不在；从电动化、智能化初露端倪，到产业转型持续深化，竞争格局发生重大改变；与此同时，全球政治经济大环境也正变得更加复杂，不确定性不断增大。
整体来看，企业的经营确实越来越难了。您刚才讲到，造车新势力只剩下几家，其实传统车企也非常困难。例如曾经在中国市场长期占据强势地位的合资车企，现在市场份额节节下跌，已经从之前的70%下降到40%；同时国内车企整体的市场份额虽在增长，但具体到每一家企业，都感受到了空前的压力。一个不争的事实是，中国汽车市场的持续快速增长期已经结束了，随着国内市场增量的趋缓，竞争日益激烈。所以，大家都用“卷”这个字来形容当前的产业状态。而且这很可能将是一个长期的过程，如果觉得2023年过得很难，那么2024年恐怕会更难。
最近有几条国际新闻也引发了行业的热议。一是苹果公司宣布中止造车计划。应该说，苹果的智能技术是很强的，尽管有人诟病其在人工智能大模型等方面落后了，但其在传统智能技术方面的实力不可小觑，更何况苹果的资金实力毋庸置疑。可就是这样强大的企业也不敢进入汽车行业了。二是部分欧洲车企纷纷宣布要放缓汽车电动化的步伐。三是美国开始对中国的智能网联汽车采取限制措施。一些人因此担心中国会不会成为智能电动汽车的“孤岛”。
当前，业界关于中国乃至全球汽车产业的转型情况及发展前景有着各种不同的声音，这也在一定程度上加大了企业经营决策的困难。那么对于现在这种竞争环境，朱总是怎么看的？
朱江明：我的总体结论就是——汽车是一个非常辛苦的产业，唯有能力非常强的企业才有可能生存下来。
首先，汽车产业极度追求规模效应和集中度，这本身就意味着企业的存活率会很低。在大众消费品中，汽车应该是继手机之后集中度第二高的产业。进入全球汽车企业前十强的门槛大约是年销量300万辆以上，2023年中国只有比亚迪一家车企进入全球销量前十。而放眼全球，除了前十大车企以外，国外基本上就没有其他车企了，剩下的几乎都是中国车企。这是因为中国市场相对比较大，机会也相对比较多，特别是在2016年之前中国汽车市场整体上一直处于快速增长中，这种增量市场让年销几十万辆的很多车企也能生存下来。
同时面对新能源汽车的发展机遇，中国政府高度重视并大力推动，这就给了像我们这样的新车企进入汽车行业的机会。我觉得这次汽车电动化、智能化转型的影响是极其深远的，可能在产品外在形态上，智能电动汽车与传统汽车非常相似，但在本质上却截然不同，因此必将引发汽车产业的改朝换代。这就如同传统手机和智能手机之间的区别。如果说新能源汽车和传统汽车有60%-70%的技术是不同的，那么智能汽车和传统汽车相比，有80%的技术都是不同的。由于能源和驱动形式都改变了，又增添了很多智能驾驶、智能座舱等功能，所以完全不变的传统汽车技术可能只剩下20%-30%。而另外70%-80%的新技术，恰恰为造车新势力提供了诞生和发展的绝佳机会。
对于传统车企来说，正如赵老师提到的，合资车企在中国的市场份额已经从70%降到40%。我觉得这是因为很多传统车企都没有预料到本轮转型的到来会这样快，尽管它们也认为电动化、智能化是汽车产业的发展方向，但还是想再看看，晚一点进入也不迟。有这种想法的传统车企恐怕不在少数，这也给造车新势力提供了后发赶超的机会。
展望未来，我认为汽车产业的竞争日益激烈是很正常的。现在竞争已经很激烈了，以至于有人说，政府是不是应该出来干预一下，不要再打价格战了。不过，我觉得没有这个必要。因为每一个产业都必须经历充分的市场竞争，才能得到更好的发展；而每一家企业也只有通过充分的市场竞争，才能形成更强的实力。最终，真正有实力的企业会脱颖而出，赢得生存和发展的空间。
至于未来全球汽车产业的格局，我判断中国企业肯定会在本轮产业转型中获得很大的机会。我相信再过10年，全球前十名的车企中，中国有望能够占到一半。
汽车向电动化、智能化转型是全球共同的趋势
赵福全：如果一直是做传统汽车，可能就没有新车企参与的机会，朱总也就不会进入汽车行业了。而在新汽车的赛道上，电动化和智能化给中国企业带来了绝佳的机遇。刚刚朱总以百分比的形式，说明了智能电动汽车的大部分新技术都是以前传统汽车所不具备的，而且这部分新技术的占比会越来越大。比如您以前做的安防系统在汽车产品上就变得越来越重要，因为今后汽车必须确保包括数据安全在内的多种安全。从这个角度来说，未来汽车也可以说是一个大号的安防系统。
不过这也带来了一个新的问题：围绕智能电动汽车的发展，中国企业是不是太冒进了？当国外部分企业放缓了脚步，我们该怎么办？这也是当前业内讨论最多的话题之一。朱总，您认为汽车电动化、智能化是中国的特色，还是全球最终都会拥抱的大趋势？实际上，每次变革发生之时，总会有新旧势力的博弈，也总会有不同的声音。但只要方向正确，即所谓“走在正确的道路上”，同时实践正确，即所谓“正确地走”，变革终将成功实现。
朱江明：我认为，国外企业如果真的放缓了电动汽车的推进，恰恰会给中国企业提供更多的机会，因为新能源汽车最终替代传统燃油汽车，是必然的发展趋势。
首先要清楚，中国在本轮汽车产业转型中为什么走得这样快？并不是中国消费者的觉悟有多么高，有多么支持环保；真正的原因还是在用车成本和用车体验上。实际上，消费者最关心的就是自己的用车成本了，当前在中国使用电动车时充电成本有时候只是使用燃油车时加油成本的1/10。同时，电动车的用车体验更好。比如零到百公里的加速更快，让人有风驰电掣的感觉，而且哪怕是很便宜的电动车，也可以拥有和燃油跑车一样的加速度；又如智能化程度更高，包括智能驾驶、智能交互等等，都远超传统燃油车。我认为，这些因素才是驱动中国新能源汽车快速攀升的根本原因。也正因如此，电动车与燃油车的更迭是必然的趋势。
从全球市场来看，各国消费者也一样要看用车成本和用车体验。在油电价格方面，这主要影响汽车电动化的进程，亚太地区平均的油电用车成本大约是4:1；北美和欧洲地区大约是5:1或4:1。这要比中国的情况差一些，但是电动汽车还是有着很大的优势。同时，欧美国家的环保意识相对更强，而电动车可为降低碳排放做出贡献，这也是其受到青睐的一个原因。所以，电动化无疑是全球性趋势。
而在用车体验方面，这主要影响汽车智能化的进程，由于智能化在电动汽车上更容易实现，加上自动驾驶将给消费者带来根本性的体验升级，因此我认为智能化同样是不可逆转的发展方向，将会不断向前演进。
我想，企业绝对不能逆势而动，那样一定会付出代价。我们看到去年上海车展上已经很少有企业发布燃油车型了，今年肯定更少。这说明车企关注和投入的重点已经不在传统燃油车上了。总之，如果一家企业还没有全力发展智能电动汽车，那它一定是没有未来的。特别是在中国市场上，大家会看到智能电动汽车更快速、更显著地超越传统燃油汽车。
赵福全：但是也有些人认为，智能电动汽车或许只是中国特色，如果全球主要车企都不跟进，中国可能会成为“孤岛”。
朱江明：肯定不会的。实际上，目前提出放缓电动汽车的无外乎日系、美系和德系车企，它们都是传统汽车时代的巨头，对燃油车更难以割舍。同时这其中也包含了某些国家限制中国汽车、保护本国车企的想法。但如果智电汽车在购车成本上逐渐趋近传统汽车甚至做到更低，而用车成本又大占优势，再加上用车体验更好，那么消费者怎么会不转向智电汽车呢？当然，这会有一个逐步尝试、慢慢接受的过程，而欧美日一些国家对中国智电汽车产品的限制，可能会拉长这个过程。不过我认为，这对产业发展总体趋势的影响不大，也就是说，在全球范围内消费者逐步拥抱智能电动汽车同样是大势所趋。
而那些对中国智电汽车采取限制措施的国家，表面上保护了本地企业，实际上恐怕反而会害了它们，因为这样一来这些企业在智电汽车的新赛道上就会更加落后，未来其出局的概率也会增大。
赵福全：朱总认为，对国家来说，发展智能电动汽车要考虑能源安全、环境保护等更高层面的事情。但对消费者来说，他们对智能电动汽车的认可主要源自用车成本更低和用车体验更佳。过去我们常常讲“开起来像宝马，坐起来像奔驰”，前者强调的是动力性、操控感，后者强调的是舒适性、静谧感，这在燃油车上是无法兼得的。而现在即便是5万元价位的电动车，也能够全部实现。与此同时，电动化与智能化是天然的组合，智能电动汽车为用户提供了远超传统燃油车的用车体验。以前通常只在高端车型上搭载的各种智能化功能，现在早已成为智能电动汽车的标准配置了。
正因如此，您坚信，汽车产业向电动化、智能化转型是全球性的大趋势，不会因为某些国家以及某些车企放缓脚步而发生改变。说到底，全球消费者都是基于自身用车需求被满足的程度来做出选择的，他们都会逐渐了解并青睐智能电动汽车。中国市场就是最好的证明，中国消费者并不是站在国家高度、为了节能环保而购买汽车产品的，他们是出于个人需求做出的选择，而这种选择实实在在地推动了智能电动汽车的发展。更进一步来说，假以时日，智能电动汽车的发展将会显著提升社会整体运行效率、改善交通安全状况、节约出行能源消耗、并减少温室气体及有害物质的排放。
竞争激烈是良性过程，新能源车企正逐渐向好
赵福全：尽管长期趋势指向智电汽车，不过企业眼前都面临一个重要的共性问题，那就是新能源车企还很难盈利，当前大多数企业都是在亏损状态下苦苦坚持，并且后续还必须持续投入。朱总刚才讲到，未来前景广阔，但总要挺过了现在，才能有未来。而现在大家都觉得实在是太“卷”了，特别是价格战愈演愈烈。在这种情况下，新能源车企能够坚持多久？究竟什么时候才能收回投资呢？您刚才也讲了，国家出手限制价格战恐怕并不合适，也无法解决根本问题，那么我们就只能看着整个市场进入比拼价格的恶性循环吗？对此您是怎么看的？您觉得企业应该怎样摆脱困境？
朱江明：我们不妨参考一下互联网行业的情况。之前做互联网的企业就没有几家是赚钱的，在激烈的竞争中，有一大批企业担当了“陪练”的角色，在大幅亏损下逐渐难以为继，而少数剩下来的企业就成为了强者，最终结果是成就了中国互联网产业，让中国在信息、通信、交互等方面跃居全球最领先的位置。我觉得，新能源汽车作为新兴领域也和互联网行业一样，只有通过激烈的竞争才能产生真正的强者。实际上现在比亚迪已经盈利了，理想汽车也开始盈利了。
而零跑汽车也在一步一步地走出原来的巨亏状态，到现在毛利率已经转正了。最初我们真的是巨亏，每卖一辆车，我们都要倒贴4万元，而且还是在国家对新能源汽车有补贴的情况下。2023年国家补贴取消了，零跑的毛利率却转正了，这无疑是一个巨大的进步。
总体来看，新能源车企的经营状况已呈现出逐渐向好的态势。最终经过市场竞争的大浪淘沙，产业的集中度会越来越高，差的企业将被淘汰出局，好的企业将成为行业的佼佼者。我认为，这其实是一个良性的过程。
赵福全：朱总讲得非常好。下面我简要梳理一下刚刚交流的内容。我给朱总提了不少很难的问题，这也是业内同仁当前普遍感到纠结的问题。大家都说做智能电动汽车有多么难，可为什么还有这么多企业想进来？进来了之后，要怎样才能尽快实现盈利，进而在汽车产业占据一席之地？另外，部分国外企业似乎在放缓电动化和智能化的推进，那我们是不是还要继续坚持？
朱总认为，正是由于汽车产业正在发生重大变革，包括能源形式转变的电动化和让车更懂人的智能化，才为后来者即新造车势力提供了进入的机会。同时部分传统车企也在紧跟这一变化趋势，像比亚迪，还有广汽、吉利等车企也都在智能电动汽车方面取得了很大的进步。而最终的成败将取决于，企业家对产业变革机遇的认知与把握。
反过来，产业变革也给传统车企带来了巨大的挑战。传统车企如果不在新赛道上加大投入，而是固守多年积累的燃油车优势，其营收情况在短期内可能反而更好，这也是当前一些跨国车企巨头宣布放缓电动化步伐的部分原因。但长期来看，这会使企业越来越没有竞争力。
正如朱总所言，电动化、智能化给汽车产品带来了根本性的改变，对消费者构成了无法拒绝的吸引力。这并不是中国汽车产业和市场的独有趋势，最终全球汽车产业和市场都会转向智能电动汽车产品。因为消费者对于汽车更高的要求可以经由智能电动汽车得到更好的满足。比如“开起来像宝马”，传统燃油车需要配备像V8这样强劲的发动机，才能实现卓越的加速性能，而同样的零到百公里加速时间，电动车可以轻易达到；又如“坐起来像奔驰”，传统燃油车要改善NVH（噪声、振动与声振粗糙度）性能，提高乘坐舒适性非常困难，因为发动机工作起来必然会带来噪声和振动，而电动车的动力系统本来就是安静和平稳运行的，具备天然的驾乘舒适性。需要强调的是，即便价位较低的电动车也可以同时满足动力性、舒适性等要求，且使用成本更低；相比之下，只有价位较高的燃油车才能有所侧重地满足上述要求，且使用成本更高。在这种情况下，消费者当然会选择智能电动汽车了。
所以，不可能只有中国人喜欢智电汽车，而欧洲人、日本人、美国人却不喜欢，只不过各国市场的转变有先有后、进程有快有慢、节奏有所不同罢了。而国外市场转变的相对滞缓是因为传统车企巨头们还没有完全觉醒，仍在尽力维护其在燃油车上的固有优势；同时一些国家的政治家们为了获得更多选民的拥戴，也在保护燃油车。但正像朱总刚刚所说的，这些企业乃至国家的做法很可能会适得其反，耽误了自己的转型。而国外车企放缓电动化，恰恰给中国车企提供了更好的发展机会，使我们后发赶超的窗口期进一步拉长。
最后朱总还分享了一个重要观点，虽然当前新能源车企面临很多困难，多数企业都处在亏损状态，但这本就是一个先投入、后产出，持续完善、逐渐盈利的正常过程。也只有经历了激烈竞争的考验，实力更强的企业才能最终脱颖而出。事实上，现在比亚迪和理想汽车已经实现了盈利，零跑汽车的经营状况也有了很大改善，从一开始亏损多、到亏损少、再到毛利转正，可能不久之后就能实现盈利了。朱总认为这是产业发展的客观规律，企业唯有坚持投入、不懈努力，才有胜出的可能。也正是这种信念支撑着朱总无惧越来越“卷”的市场竞争，带领零跑不断前行。
整车企业在核心技术上不能有短板
赵福全：朱总，您刚才谈到，在科技革命驱动产业变革的新时代，企业要想发展得好，必须依靠核心技术。零跑就是从核心技术入手，在确保产品性能不下降的前提下，有效降低了产品成本，从而打开了市场，也在很大程度上解决了资金问题。
事实上无论何时，核心技术始终是企业不可或缺的根本竞争力。在传统汽车时代，众所周知，发动机和自动变速器等是重要的核心技术，对此传统整供车企掌握得很充分。到了智能电动汽车时代，汽车核心技术正变得更加多元且复杂，既有硬件技术，又有软件技术；既有电池、电机、电控等电动化技术，又有人工智能、芯片、操作系统等智能化技术。在这种情况下，任何一家乃至一类企业都无法掌握所有的核心技术。这就给整车企业带来了前所未有的严峻挑战——面对不同领域、种类和内涵的众多核心技术，车企究竟何去何从？如果像以往那样谋求掌握全部或大部分核心技术，即什么都要自己做，那资金和能力能匹配吗？如果把很大一部分核心技术交给供应商来做，那会不会失去汽车产品的主导权？
举个例子，此前工信部原部长苗圩曾经说，中国汽车产业正面临“缺心”（芯片）“少魂”（操作系统）的问题。无疑，芯片和操作系统是汽车业界公认的重要核心技术。但是整车企业因此就要自己去做芯片和操作系统吗？这恐怕不是理所当然的结论。
说起来，每家车企在核心技术上本来就有各自不同的布局，没必要也不可能都做出一样的选择。不过总体而言，我觉得还是应该有一些共性规律可循，即有哪些核心技术是车企应该自研甚至自制的，有哪些核心技术是可自研、可合作的，又有哪些核心技术就是要通过合作来获取的。
借此机会，我想与朱总深入探讨一下，面向智能电动汽车的长远发展，您认为整车企业需要掌握的核心技术究竟有哪些？又该如何获取呢？
朱江明：我认为，车企在核心技术上必须做到综合，就是说要掌握得很全面，不能有短板。特别是如果一家企业想成为全球化的汽车强企，那么它在核心技术上恐怕一项都不能缺少。这并不是说每项技术都要做到相同的程度，也不是说都要采取自研的模式，对此车企必须做出合理的判断和取舍。
在电动化方面，像电池、电驱、电控即三电核心技术，都是车企必须掌控的，不过每家车企可以有不同的掌控方式。比如零跑汽车的做法是自己不造电芯，因为这是一项极度重资产、高投入的业务，必须有非常大的销量规模才有可能摊平研发、产线等的巨大投入，让产品成本具有竞争力。所以，零跑不做电芯，而是选择两三家电池供应商为我们提供电芯；同时零跑自己做模组，当然现在零跑用的已经是无模组电池了，自己做电池包，自己做电池管理系统。
这种做法的好处是企业可以自己主导电池平台化，把各种零部件尽可能标准化。目前零跑汽车有A、C、D和T四个车型平台，每个平台的电池包我们都设计成一样的，这就是电池平台化。未来我们会进一步整合，在零跑汽车上将只有两种规格的电芯。统一了电池规格之后，总体采购规模也就有了保障。同时每种电芯我们都会有几家供应商，这种多供应商模式一方面可以让车企具有议价能力，采购到又好又便宜的电芯；另一方面，还可以平衡各家电池供应商的产能，从而实现质量可控、成本可控、风险可控。
同样的，电驱系统我们也采用平台化的模式来设计。说起来，汽车本来就是极度追求规模化的产业，只有实现了规模化，才能有效确保产品的质量和成本。零跑汽车的自研、自制以及产品平台化，都是以扩大采购规模为前提的，主要目标就是要把成本做到极致。
在智能化方面，尤其是智能座舱，关键在于整车的电子电气架构。其实整车一直都是基于架构开发的，而在本轮产业变革中，智能电动汽车将拥有全新的电子电气架构，这也是未来汽车产品平台的重要基础。为此，零跑汽车推出了四叶草中央集成式电子电气架构，该架构可以覆盖我们所有的车型。像2024年新上市的全新C11、C01等产品，都已经使用四叶草架构了。不仅如此，对于在2022、2023年就已量产的产品，我们也可以迅速完成电子电气架构平台的切换，这也是全域自研带来的优势。假如2024年零跑能够实现30万辆的销量，那就意味着四叶草电子电气架构的应用将在30万套以上，这样的采购规模就相当可观了。
总之，零跑汽车在核心技术上始终坚持全域自研，以实现产品性能、质量和成本的受控。我一直认为，整车企业是不能有技术短板的，必须牢牢掌握核心技术才行。在传统车企中，我觉得在这方面做得比较好的是丰田汽车。丰田真正做到了全域自研，特别是其产品与技术的平台化做得非常好。比如为了实现更大的规模化，丰田把豪华和非豪华车型上的很多零部件都进行了统一，像阿尔法和凯美瑞的方向盘就是基本相同的，这样在产品的一致性、可靠性以及规模化上就更能趋于极致。
全域自研的核心是软硬件一体化
赵福全：说到这里，可能我们先要澄清一些概念。朱总一直强调零跑汽车坚持全域自研，而行业里说得比较多的是全栈自研。您觉得这两者之间有什么区别？您所说的全域自研是怎样定义的？为什么零跑汽车不讲全栈自研呢？
朱江明：我们所说的全域自研，核心在于软硬件一体化。也就是说，零跑汽车的整车控制器、局域控制器等等，不只包括软件，也包括硬件，全部都是我们自研且自制的。零跑从第一款产品S01开始，就是自己研发全部的核心软硬件，这可能是我们与其他车企的最大区别。相比之下，很多车企的做法是由供应商负责硬件及其驱动软件的开发，自身主要负责上层应用软件的开发。
零跑这种软硬件一体化的全域自研主要有三个优势：第一，规模化的成本优势。举个例子，我们自行开发了四叶草中央集成式的电子电气架构，实现了座舱域、智驾域、车身域和底盘域的四域合一，即把这四个域的所有控制功能都集中在两颗芯片上，然后做到一个盒子里，而这个盒子可以用于零跑所有的车型，由此就实现了规模效应，进而带来了成本优势。
第二，技术架构的设计优势。我们用一颗高通的8295芯片集成了L2+智能驾驶的AI算法，这款芯片的算力是30TOPS，足以支撑L2+算法的运行。这种级别的智能驾驶，我们称之为中等配置，用一颗芯片就解决了。另外，我们又用一颗恩智浦的S32G多核芯片，把底盘域、车身域等很多原本分散的控制功能都整合到一起。然后把两颗芯片都做到一个盒子里。这种集中模式有很多好处，比如原本需要分别解决多个域控制器的散热问题，现在只需要给这个盒子进行水冷散热就可以了。这就是软硬一体化的技术架构带来的优势，企业只有同时对相关的硬件和软件进行深度自研才能实现这种优势。
第三，迭代优化的升级优势。我前面说过，四叶草电子电气架构研发出来以后，不仅用在了零跑的新车型上，而且以前投产的车型也可以迅速更换为新架构。这是因为原来车型的电子电气架构也是我们自己研发的，包括控制器的相关代码都是我们自己编写的，所以，我们能够进行持续的迭代优化和顺畅的全面升级。
我一直有一个观点，未来汽车产品的换代周期会越来越短、频次会越来越高。以前国外车企的车型换代周期大约是六年，国内车企可能是四年。而现在智能电动汽车的芯片往往不到两年就会更新一代。例如高通芯片从8155升级到8295就是两年时间；英伟达现在的主力芯片是Orin，预计两年内肯定会推出具有更高算力的下一代芯片。在此情况下，车企也需要每两年就对旗下的车型进行一次重大升级。但是整车产品的开发周期基本都在24个月以上，而且一款新车也不可能只卖两年，通常至少会销售四年乃至更长的时间，这就意味着原有车型在使用过程中也必须进行升级。
实际上，只有及时进行汽车电子硬件的升级，才能确保产品跟得上技术的快速进步。否则消费者的用车体验就会下降，就会逐渐不再认同这款产品，即便这是一款上市不太久的车型。例如手机芯片是一年一换代，第二年的芯片可能用的就是新架构了，所以手机产品上市两年以后，基本上就无人问津了。这是符合摩尔定律的，即每过大约18-24个月，处理器的性能就会提升一倍、成本就会下降一半。将来这类电子器件在汽车上会占据更高的比重，并在很大程度上决定着车辆的性能，因此汽车产品需要更短的升级周期。而我认为，这一点必须基于全域自研才有可能实现。
赵福全：朱总说得很清楚，您所讲的全域自研是指，零跑汽车对一系列关键零部件，不只是软件，也包括硬件，全部自主研发和自主制造，以此确保核心技术的充分受控。这也是您所理解的全域自研与全栈自研的区别所在。在这里，我觉得没有必要去争论这种概念的对错，重要的是关注企业家的认识及实践。应该说，朱总有自己的理念，并为之不懈努力，从而在核心技术的自主掌控以及智电汽车的持续升级上取得了显著的成效。
其实刚才谈到的相关内容，我也曾和不同企业的很多领导们交流过。大家都认为集成式的电子电气架构非常重要，但对于车企应该以什么方式、将其做到什么程度，是存在争议的。利用今天的机会，我也把一些领导的疑问或者说挑战转给您。比如您谈到零跑坚持自研自制所有的核心零部件，不过你们也是用了高通和恩智浦的芯片，再以此进行集成的，并没有自研自制芯片。而其他很多车企也都是采购供应商的芯片，再进行关键技术的集成。
在我看来，一家车企是不可能把中央集成式电子电气架构所涉及到的软硬件都自研自制的。原因一是没有某些方面的能力，即使做出来了也不会有很强的竞争力；二是也没有这个必要，完全可以通过产业分工来实现优势互补、各取所需。不知道朱总刚刚谈到的全域自研下的集成，与其他车企的做法有什么本质的不同？想请您再和大家进一步说明一下。
朱江明：首先，我们确实是基于买来的芯片进行集成开发的，或者说，我们是以芯片作为基础来开始自研的。包括整个控制器的设计，还有所有底层的驱动软件以及上层的应用软件，都是自己开发的。应该说，零跑的自研已经做得很彻底了，也只能做到这种程度了，不可能连控制芯片都自研自制。
其实我们也曾经做过芯片，像算力约为4TOPS的凌芯01就是零跑早期自研的AI芯片。但我们很快意识到，芯片是需要超大规模才能支撑的产业，如果规模不够大，企业的投入产出比就会很低，这样是很难一直做下去的。现在有不少车企尝试去做芯片，我认为这是不合适的，产业分工始终是必需的。
说到底，零跑软硬件一体化的全域自研就是为了实现既定目标。其一是获得成本优势。在我看来，未来一家车企至少要达到年销量过百万辆，这很可能是车企的生存线；而年销量达到三四百万辆，可能是进入全球前十名的门槛。如果一家车企有统一的电子电气架构，应用于其所有的车型产品，并且一代一代地升级，那么随着这家车企销量的不断增长，就会为其带来越来越显著的成本优势。
其二是获得升级自由。现在汽车软件越来越强调“常用常新”，OTA即在线升级能力已逐渐成为新车型的标配。当车企进行OTA时，如果采用的是供应商的控制器，那就会很麻烦。而零跑汽车上的每个控制器都是我们自研的，我们对不同的版本一清二楚，随时可以为其进行相应的升级。
实际上，当我们开发出中央集成式的电子电气架构之后，各种边缘控制器就相当于是一个个执行单元而已，可以非常容易地对其进行管理，所以使用供应商的部件也完全没有问题。例如我们可以定义某项功能的开或关，边缘控制器只需执行开或关即可。至于什么时候开或关，主逻辑在中央集成式的控制器里。而且边缘控制器也不需要升级，比如控制车窗的控制器是不用OTA的。这样就可以实现所谓“软件定义汽车”的最大自由，即我们可以通过软件控制各种功能硬件，把各方面的体验做得越来越好。
赵福全：朱总的这段分享非常重要。我简单梳理一下。实际上我刚才问的这几个问题，也正困扰着几乎所有企业的领军人们，包括董事长、总经理、研发负责人等等。那就是智能电动汽车的核心技术到底是什么？整车企业应该做多少？又该怎么做？
对此，朱总有自己的判断。在电动化方面，朱总认为制造电芯是比制造发动机、变速器更重资产的业务，而且还要面对电池技术迭代和生产工艺变化的风险，因此只有生产规模庞大的电池公司才能有效平衡研发和产线的巨额投入。这就像一个蓄水池，有了足够的容量，才能不怕晴天雨天，无惧干旱洪涝。所以，零跑自己不做电芯，而是基于采购来的电芯进行集成开发，包括模组、电池包以及电池全生命周期的管理等等，这部分才是零跑要自研的。
朱江明：是的。说到这里，我再补充一点。我认为，电池的托盘也是车企必须自己做的，因为托盘与电池其实是一个整体，托盘的结构设计必须确保电池能够与车辆紧密结合起来，所以这也是一个核心部件。零跑汽车现在做的是CTC（电芯集成到底盘），电芯和底盘一体化以后，必须把相关部件放在一起计算和设计，才能实现最佳的结构、刚度以及重量分配。
赵福全：电池的复杂性既在于本身的材料和单体，也在于单体在车内如何安装使用，这实际上是三类不同的核心技术。朱总认为，前边两类核心技术理论上整车企业也可以做，但如果真的自己研究电池材料，自己制造电池单体，那整车企业也就变成电池公司了，因为必须要有基础材料、工艺和装备等方面人员、技术、资金的大量储备。而最后一类核心技术，即如何把电池单体在汽车产品上用到最佳，则是整车企业必须自研的。因为这绝不是电池公司自己做一个模组乃至电池包，包括CTM（电芯集成到模组）、CTP（电芯集成到电池包），然后安装到车上就能获得最优效果。事实上，电池与车辆可以有各种程度更深的结合方式，如CTB（电芯集成到车身）、CTC等。这类技术对于电动化的价值是非常基础且核心的。所以，朱总才会强调，电池托盘也是车企必须自研的。
如果从技术的角度进一步解读，电池管理对车企来说无疑是重中之重，而电池管理所涉及到的各种电池性能，绝不是电池单体给整车提供相应的数据就够了。比如电池冷启动、寿命衰减等，都与整车工作场景和控制策略有关，必须进行综合管理和整体控制。而这是车企最核心的竞争力之一。因此，掌握汽车电动化的核心技术，并不意味着车企要从采矿、炼矿以及制造电芯做起，至少这不是零跑汽车的选择，而是要把主要精力放在电池与整车的结合以及电池的管理上来，为此舍弃其他一些核心技术可能也是值得的。
再看智能化方面，实际上涉及到的硬件和软件技术非常多，而在朱总心目中，电子电气架构是最基础也最核心的技术，因为只有基于合理的电子电气架构，才能实现硬件与软件的充分融合，并为后续产品不断的迭代升级奠定基础。可能有些人会觉得电子电气架构更多的是一种集成，其实对整车企业而言，集成恰恰是最重要的核心技术能力。有了这种能力，车企才能集成各种硬件以及在其上运行的各种软件；同时对于执行层面的硬件，包括边缘控制器等，才可以让供应商提供，而由车企灵活调用。
电子电气架构、智能座舱和智能驾驶是技术制高点
赵福全：刚才我们对电动化核心技术的讨论已经比较充分了。业界的认知也比较一致，可能仅仅在车企是否应该自己造电池的问题上，还有一些争论。我个人认为，属于电化学行业的电池与属于机电行业的汽车有着本质不同，两者所需的核心技术差别巨大，再加上电池追求生产规模以及技术路线仍存变数等因素，因此整车企业不宜在制造电池上涉足太深。但是车企必须深度研究电池，既要研究电池的材料、结构，也要研究电池与车辆的结合形式，还要研究电池的控制与管理。
相比之下，对于智能化核心技术应该如何掌控，业界还没有达成共识。一方面，有所谓“灵魂之争”。一些车企为了保证自己拥有“灵魂”，选择不与某些企业合作，也不使用这些企业的核心产品。另一方面，汽车智能化技术的范围非常广泛，在软件部分，有直接面对用户的应用软件，有中间件和底层操作系统，还有各种算法等等；在硬件部分，除了各类芯片之外，还有激光雷达、毫米波雷达和摄像头等各种传感器。对于这些核心技术，车企必须综合考虑现有的价值、后续的发展、掌控的难度、成本的控制等诸多因素，还要确定能否找到有足够实力并愿意与自己长期合作、共同成长的外部伙伴，然后再做出或自研或合作的不同选择。
说到这里，我想问问朱总：您觉得智能汽车的“灵魂”是指什么技术？前面您特别强调了电子电气架构，那么除了基础性的电子电气架构之外，您认为还有哪些智能化核心技术事关汽车的“灵魂”，是车企必须自行掌握的？为什么呢？
朱江明：行业一直有这样的说法，即本轮汽车产业变革上半场竞争的是电动化，下半场竞争的是智能化。在上半场，如前所述，我认为电子电气架构就是整车的“灵魂”，车企必须自主掌控，而且要做到平台化，使自己所有的产品在架构上都尽可能保持一致。如果让供应商来做电子电气架构，由于每款车型都至少需要设A、B点供应商，也就是一轨、二轨供应商，多款车型的供应商就会非常多。这样电子电气架构就很难统一起来，形成规模效应；同时，各家供应商还会不断与车企博弈价格。所以，我觉得车企自主研发电子电气架构是拥有“灵魂”的第一步，先要把架构掌握在自己手中，并统一起来。
至于架构周边的零部件，车企自己做或者让供应商来做都没问题，不同的车企可以根据自身愿景、当前规模、发展阶段等来选择自研或采购。当然，车企也可以分阶段采取不同的方式，如先暂时采购，等销量增长到一定规模，再转换为自己做，以提升技术的受控度并获得新的利润空间。
而到了下半场，我认为，智能座舱和智能驾驶已成为整车的核心竞争力，或者说是整车的“灵魂”所在。一方面，未来汽车将是可移动的智能空间，用户在这个空间内的体验都是经由座舱获得的，所以车企必须强化智能座舱的研发，自主完成座舱的功能定义和整体设计；另一方面，智能驾驶将给汽车带来本质性的改变，为了确保低成本下的最佳效果，车企应该自研核心算法，同时像激光雷达、毫米波雷达和摄像头等硬件都是服务于算法的，则可以让供应商来提供。
总之，汽车核心技术中处于制高点的一部分，也就是能够实现产品特色的那部分，包括电子电气架构、智能座舱和智能驾驶等，今后整车企业必须自己掌握。否则，其产品就会变得同质化，很难形成独特的竞争优势。
规模有限的整车企业不宜自研芯片
赵福全：那芯片呢？这是汽车“灵魂”之争的焦点之一，同时“缺心”问题也引发了政府和行业的关注及担忧。朱总，您认为车企应该做芯片吗？
朱江明：我个人是非常重视和喜欢芯片的，也曾深度涉足过芯片行业。早在2003年大华公司就成立了芯片研发部门，到2020年由于受到美国的制裁不得不把芯片部门出售之前，我们总共研发了35颗芯片。当时大华所用的芯片按采购金额计，有40%是自己设计然后委托台积电和中芯国际制造的。不过也正是这段经历让我切身体会到，芯片行业需要巨大的投入，且极度追求规模，要想实现盈利是非常困难的。大华那时候有300人左右的芯片研发团队，人数并不算多，同时我们的芯片使用量已经相当大了，即便如此，也只是做到了收支持平而已。当然对于大华来说，也不是为了赚钱才做芯片的，而是希望自研的芯片能成为“人无我有”的核心竞争力。而零跑目前还是从外部采购芯片，虽然这样多少会影响到自身产品的个性化、差异化，但我认为，这才是有限规模下的合理选择。
赵福全：确实，做芯片是很难盈利的。不过如果一家车企，并不指望通过芯片业务赚钱，而是谋求借此大幅提升自身的产品力，以增加销量。这样芯片业务只要不亏钱，甚至稍微亏一些钱都可以接受，因为汽车销量的增加可以确保企业的总体效益。这就像“以农养工”，农业可以不赚钱，但为工业提供支撑，而由工业赚钱来实现整体收益。朱总，您觉得这种方式不可行吗？您说自己喜欢芯片，也做过芯片，怎么现在进入汽车行业反而不做芯片了呢？
朱江明：主要还是因为我们现在的规模不够，如果零跑汽车哪一天做到了年销四百万辆，我肯定会考虑自己做芯片的。毕竟英伟达芯片的价格也是很高的，当我们有了足够大的应用规模，为什么不自己做芯片呢？
赵福全：还有一点就是芯片的产业链很长，所谓自己做芯片也要看具体做什么，或者说做哪个环节。我觉得，整车企业是不可能连芯片的流片、封装都自己做的。您所说的做芯片，也是指芯片设计吧？
朱江明：是的，仅仅是芯片设计。即便是英伟达这样的公司也没有自己做晶圆和封装，也只是做设计而已。不过只做芯片设计，同样需要巨大的规模才能支撑。因为芯片的研发投入非常高，例如现在14纳米芯片的Mask（掩膜）需要几百万美元，购买芯片IP（知识产权）至少也需要几百万美元，另外还要建立很强的研发团队，所以做芯片设计就意味着巨额的投入。
之前我做芯片将近二十年，对此有深刻的体会。原来我们做凌芯01芯片的时候，是基于零跑和大华的共同需求，为此投资了几千万做了这颗28纳米的芯片，这样的投入已经是非常节省了。如果纯粹只是零跑汽车使用的AI芯片，那肯定是不划算的。目前，有多家企业在做汽车AI芯片设计。其实只要依据汽车产业每年的产销规模就可以算出芯片的总需求量，像中国车企已经逐渐把L2智能驾驶做成标配了，所以芯片用量会更高一些，而国外车企的芯片还没有用到这么多。按这样的测算，很容易就能判断出，做汽车芯片设计的企业是很难盈利的。
赵福全：朱总作为一位做过多年芯片的技术控，对芯片有很深的理解，却给出了规模较小的车企不宜自己设计芯片的答案，我觉得这是很值得大家重视和思考的。说起来，芯片在汽车圈也是最近几年才变得火热起来。一方面，随着汽车智能化的不断发展，车用芯片的数量越来越多，规格越来越高，产值也越来越大；另一方面，此前疫情期间出现的芯片短缺乃至断供，直接影响到整车生产，这让不少车企心有余悸。所以，一些车企尝试自研芯片也是可以理解的。而朱总认为，芯片是投入巨大、利润微薄的产业，只有极具规模之后才有可能实现盈利，而其前期的巨额投入是多数车企难以承受的。
朱江明：最经典的一个说法是，做芯片是“操着卖白粉的心、挣着卖白菜的钱”。芯片就是这样一个高投入、低收益的产业。
赵福全：单纯从经济的角度看，芯片产业确实是这样的。不过从技术的角度看，现在业内也有其他观点：一方面，汽车产品需要的芯片有其独特性，与此前消费电子行业的芯片并不相同，所以简单借用消费电子芯片，尽管在规模化降成本上会有优势，但是未必能够很好地满足智能驾驶、智能座舱等复杂的车用需求，或者说开发出来的功能/性能可能会有差距。另一方面，芯片性能的充分发挥实际上不只涉及到芯片自身，还与操作系统、各种算法以及应用生态紧密相关，如果整车企业没有自行设计芯片，或者说没有对芯片设计有很深的理解，那就很难成为一家持续引领的顶级车企。朱总，对此您怎么看？
朱江明：首先，汽车产品上有多种不同的芯片，有些芯片即便不自研，也不会对车企的核心竞争力有太大的影响。同时，当前国内也有很多芯片公司正快速成长起来，可以提供性价比更高的产品。比如在汽车上用量很大的IGBT功率芯片，国产替代率应该已经达到50%-60%了，到2024年底我预计或许可以达到70%-80%。又如电源管理、小控制器等的芯片，中国产品替代国外产品的步伐也越来越快，我相信在未来三年内基本上都会国产化。
剩下的其实就是两颗大芯片，即智能座舱的芯片和智能驾驶的芯片，这也是大家讨论最多的。对于这两类芯片，从SoC（系统级芯片）的角度看，我认为华为麒麟芯片是唯一可以与高通、苹果、三星等国外公司的芯片比拼的，其他有竞争力的中国企业目前还看不到。从AI芯片的角度看，像地平线、黑芝麻等国内公司的进步很快，不过与国外高水平的芯片公司相比至少还有几年时间的差距。这就是中国汽车芯片产业当前的现状。
而我认为，问题的关键其实还是在规模上。尽管汽车产业规模巨大，但目前高性能芯片的实际用量并不是很大。比如中国汽车市场上的产品配置是最高的，很多新车型都已具备了L2级智能驾驶的能力，相应的也都配备了算力较高的AI芯片。不过这主要集中在新能源车型上，每年约有几百万颗AI芯片的需求。这个数量与芯片产业的整体规模相比实在是太小了，只做这类芯片的企业肯定是入不敷出的。
赵福全：我认同朱总的上述判断，芯片的高投入决定了其只能通过大规模来降低成本、实现盈利，所以从产品性价比的角度看，不到一定规模的车企不做芯片是合理的选择。不过汽车企业是不是应该有自己的芯片设计团队呢？通过这个团队不断加深对芯片的理解，同时与外部芯片设计公司一起，共同设计更能彰显汽车产品特色的芯片，以期实现引领。这也是当前的一个争议点。
朱江明：企业终究是要盈利的，任何经营活动都需要有相应的商业模式支撑。对于芯片来说，企业从一开始就必须进行巨大的投入，所以要么是有国家投资，要么是企业能确保足够的应用规模，这样才能去做，否则就会影响到企业的正常发展甚至生存。更何况目前已经有几家芯片公司做得相当不错，足以满足车企的需要了。因此我认为，芯片不是当前国内车企应该去做的事情。
赵福全：尽管汽车产品有其独特性，特别是智能驾驶、智能座舱等技术的不断发展、日益复杂，对芯片的算力、安全性、通讯能力等指标都提出了更高的要求，可以说，汽车芯片与消费电子芯片的技术要求差异正越来越大。但是芯片设计、制造的投入过于巨大，所以整车企业不能因为自身对芯片有不同的需求，就轻易决定自研专属的芯片。最佳方式还是要借助外部资源：或直接采购相对合适的芯片，或基于某种商业模式展开协作，以共担投入和风险。否则，即便车企自己设计出了性能优异且更适于汽车产品的芯片，最后也难以落地投产，因为该芯片的成本会高到让消费者无法接受。
汽车产品将有多种操作系统长期并存
赵福全：我们这个栏目的观众包含了从工程师到企业家各个不同层面的诸多行业同仁。我们每年只做几期，每期都会精心选择并邀请业界的权威专家或知名企业家，进行两个小时以上的深度对话。并且我和各位嘉宾不是简单的问与答，而是要在行业热点话题上充分交流，特别是我会围绕这些热点专门提出一些颇具挑战性的问题，并不断互动和追问，以激发、挖掘出嘉宾们深层次思考之后的肺腑之言和真知灼见，从而最大限度地让我们栏目的观众们有所收益。应该说，像这样的栏目形式及内容是不多见的。我想，今天朱总的分享就给大家带来了很多启发。
接下来，继芯片之后，我们继续讨论另一个热点话题——操作系统，朱总对汽车操作系统是怎么看的？
朱江明：汽车操作系统实际上有不同的层级。从底层来讲，涉及到Linux等内核，与硬件连接，整车企业可以自行选用。从上层来讲，操作系统可以承载很多应用或者说生态，供车企直接使用，或基于此进行二次开发。这样就给企业带来了丰富的功能应用和良好的便利性，这也是操作系统的价值所在。
如果一定要给汽车操作系统下一个标准的定义，我觉得是很难的。现在很多企业是把不同层级的操作系统概念混淆在了一起，例如智驾操作系统、座舱操作系统等等，这和操作系统内核及应用都不是一回事。我认为，总体而言，智能驾驶基于Linux操作系统来开发会比较好；而座舱有各种应用，在很大程度上类似于手机，所以基于安卓或者鸿蒙等操作系统来开发更合适。目前，大多数车企也都是这样选择的。
赵福全：实际上，汽车操作系统有广义和狭义之分，又有不同的层级。正如刚刚朱总谈到的，汽车上既有与手机相近的连接各种应用的操作系统，也有像智能驾驶这类特有功能的操作系统。能否把这些功能有效整合起来，是汽车操作系统的一大挑战。
更进一步来说，未来汽车作为连接交通、城市和能源系统的唯一的移动载体，将成为万物互联时代最重要的节点和最大的母生态，这意味着汽车产品必将连接更多的要素及主体。在此情况下，汽车操作系统主要基于现有操作系统进行开发，真的能够满足汽车拥抱万物的需求，并最大限度地使其落地吗？毕竟汽车操作系统既要有效管理车上的所有硬件、软件，又要与用户无缝连接，还要连接外部日益丰富的生态。
我想请您畅想一下，未来汽车操作系统会怎样演进？另外，如果从打造产品核心竞争力的角度出发，似乎每家车企都有理由开发自己的操作系统，但是这样可行吗？对产业发展又是否有利呢？
朱江明：汽车产品内部就是一个复杂的物联网，里面有各种处理器，而不同的处理器需要不同的操作系统。所以，汽车操作系统非常复杂，不能简单地说一款车用的是什么操作系统。大致来说，汽车至少需要三类操作系统。
第一，简单、低速的实时操作系统。比如控制车门开关的门控制器，其操作系统就比较简单，虽然是实时的，但并不需要反应得太快。
第二，复杂、高速的实时操作系统。例如，智能驾驶的控制器需要调度多个功能模块，且直接关系到汽车行驶安全，因此其操作系统非常复杂，对实时性即反应速度的要求也非常高。像感知传感器常常使用Linux操作系统，就是为了满足上述要求。
第三，非实时的操作系统。比如汽车座舱控制器，虽然要控制多个功能模块，但对实时性要求不高，更强调外部应用的接入。因此，中国车企大多基于开源的安卓操作系统进行开发，我估计有80%-90%的座舱操作系统都是如此。
至于您提到的将来汽车会连接更多的要素及主体，届时应该用什么操作系统？我认为，那时候汽车上的控制单元一定是更多了，而不同的控制单元仍然需要不同的操作系统，每家车企可以根据自身情况做出相同或不同的选择。
赵福全：最终大家会殊途同归，都使用统一的一个或几个操作系统吗？还是说在广义的汽车操作系统之下，永远涵盖着各个部分的操作系统，而这些操作系统的底层内核始终各不相同？那这样会不会制约汽车产业的未来发展呢？
朱江明：所谓操作系统，就是针对处理器的。未来汽车上肯定有多种不同的处理器，因此应该还是会有多个操作系统并存。即使是中央集成式域控，几个域控制器里也有多个处理器，而每个处理器各自有匹配的操作系统。正如我前面讲到的，有些处理器需要相对简单的高实时性操作系统，比如电驱系统就是这样，控制时延要限定在毫秒级，甚至是微秒级，不过并不需要很复杂；有些处理器需要实时性和复杂性均衡的操作系统，比如智能驾驶，基于Linux开发的操作系统会比较合适；还有些处理器需要复杂性高的非实时性操作系统，比如智能座舱，基于安卓开发的操作系统会比较合适，可以有效连接各种应用软件，而对实时性的要求不高。所以我认为，未来智能电动汽车仍将是多处理器、多操作系统并存的。
以整车架构、智能座舱和智能驾驶作为自研的核心技术
赵福全：您刚才谈到，零跑汽车在电动化核心技术方面是全域自研的，实际上是既自研也自制。那么在智能化核心技术方面，比如智能驾驶等，全域自研的理念也同样适用吗？
朱江明：零跑在智能驾驶上也是全域自研的，当然在具体执行中我们也有过一些调整。在公司成立之初，我们对于智能驾驶是全部都自己来做的，包括摄像头和毫米波雷达等，也包括控制器、算法软件等。后来我发现这样战线过长，于是我们就把摄像头、雷达等传感部件从零跑汽车剥离出来，合并到大华的一家子公司中。因为那家公司做这些传感部件更专业，规模也更大，每年要做上亿个摄像头。
之后零跑汽车主要聚焦在控制器上，对其核心部分进行全域自研，包括控制器硬件、底层驱动软件和智能驾驶算法等，其中智能驾驶算法是我们的自研重点。而周边那些可被算法调用的功能单元，如摄像头、激光雷达等，直接采购即可。
赵福全：在我们交流的过程中，我感觉朱总有一个贯穿始终的基本理念，那就是必须自己掌握核心技术，以有效控制成本，进而打造出性价比更高的产品。毕竟零跑汽车的品牌定位是好而不贵，所以成本竞争力是你们高度重视的。当然，成本竞争力并不是简单的便宜，而是要在确保产品良好性能的前提下，尽可能做到价格低，同时企业还能实现一定的盈利。这是非常困难的。而在朱总的带领下，现在零跑已经做到了由亏损到毛利转正，这说明零跑汽车的成本竞争力是实实在在的。说到底，企业最终是一定要赚钱的，即便短期不得不亏损，那也是为了长期更好的发展，绝不能一直没有利润，那样企业终将被市场淘汰。
从这个意义上讲，零跑的全域自研其实并不是强调什么都自己做，而是要通过掌握核心技术，确保自己能够有效主导产品的成本和主要性能。那么回到智能化核心技术上来，朱总觉得真正的核心是什么？未来五年，零跑汽车会把侧重点放在哪里？
朱江明：我认为，零跑汽车最核心的技术是刚刚讲到的整车架构，还有就是智能座舱和智能驾驶相关的部分核心技术。而对于芯片，我们暂时是不会做的。我想至少要等零跑的年销量达到几百万辆时，我们才会考虑自己做芯片。
赵福全：那么操作系统呢？现在车企基本上还是借助已有的主流操作系统来为自己的产品赋能，今后是不是应该自行开发。另外，和操作系统相关的中间件以及应用层软件，零跑又是怎么做的？
朱江明：操作系统是非常专业的领域，零跑主要是在成熟的操作系统上进行开发，并在此基础上自研控制器，同时重点把应用层软件做好。而硬件和操作系统之间的中间件，以及核心功能的算法软件等，我们也是自己做的。
全域自研也要有明确边界和有效合作
赵福全：这就引出了下一个问题。我认为，电动化让汽车产业的边界显著拓展，而智能化则让汽车产业涉及到更为广阔的不同领域，以至于必须采取全新的生态化发展模式。当前，有太多的新要素已经成为汽车产业不可或缺的组成部分，在这些新要素的背后，是掌握不同资源、具有不同优势的各类参与主体，其中有做新硬件的，有做软件的，还有做软硬融合的；有做技术的，有做运营的，还有做服务的。
而未来新汽车要与路、能、网、云、图等充分打通，其产业范畴将更加宽泛，涉及到信息、通讯、大数据、云计算、人工智能等诸多前沿领域，像大模型上车就是当前的一个热点。可以说，与汽车相关的要素之多前所未有，这些要素背后的主体之多也前所未有。同时，很多要素及其组合又不是整车企业能够和应该掌握的，这就让不少企业感到困惑：对于智能电动汽车来说，这么多的要素都非常重要，缺了哪一个都不行，但是车企又不可能什么都自己来做。这就要求车企必须重新梳理内外部创新资源，有效构建技术生态，并通过协同共创来获得所需的全部核心技术。
朱总本人是一位技术控，对技术情有独钟，并且始终把核心技术视为企业发展的根本。但技术控也不意味着一定会把所有核心技术都抓在自己手中。事实上，这在今后的汽车产业发展中也是做不到的。在我看来，车企必须摒弃原来追求一家独大的研发理念和模式，在自研部分核心技术的同时，与不同领域的供应商建立战略伙伴关系，以获得相关的核心技术。这正是生态化的发展模式。
不过换位思考，供应商恐怕也会对您这种技术控类型的企业家感到担忧，觉得您与之合作只是暂时的，等到自身能力提升后，就会选择自研自制，而将供应商弃置不用。所以，供应商可能不会全力合作。这样一来，技术创新生态恐怕也就难以建成并发挥预期的作用了。不知道朱总是如何界定零跑全域自研的边界的？又是如何既坚持全域自研，又与外部资源有效合作的呢？
朱江明：的确如此，现在汽车核心技术涉及的领域实在太广泛了，所以任何车企都需要审慎决定自研的范畴。而我对零跑汽车全域自研的边界界定是很清楚的：我们只参与和电子相关的部分，不参与和电子无关的部分，这是一个总原则；同时和电子相关的部分我们也不是全部自制，而是只会自制其中的核心部件。在这样的原则下，我们首先要做的就是整车架构，这一定是我们自己投入、自己研发的，因为架构直接关系到未来产品的规模化及成本结构。正如我前面讲到的，我们要实现关键软硬件的一体化、标准化，从而把产品的性能做得更好、成本做得更低。
赵福全：那么在与供应商合作的过程中，您怎么给它们划定边界呢？零跑的供应商会不会担心，等到有一天零跑汽车的销量到了一定规模，很多零部件就都自己研发、自己制造了。
朱江明：即使销量上来了，能力提升了，有些零部件我们肯定也是不会去做的，比如摄像头、激光雷达等等。另外，我认为未来5-10年内，零跑也不会去做芯片，因为没有足够大的规模支撑，是没办法做芯片的。
赵福全：朱总的这段分享很重要。朱总是技术控，一直坚持全域自研，又是从安防行业杀入汽车行业的所谓“颠覆者”。可能不少人都会因此觉得，零跑汽车的目标一定是尽可能多地自研核心技术，有些核心技术现在不做，也只是暂时还不具备足够的能力或者规模而已。但听了朱总刚才的分享，我觉得您对汽车技术创新的规律有着自己独特而深刻的认知，很清楚整车企业就应该更重集成；同时，零跑全域自研的边界也很清晰，并不会盲目扩展。
简言之，零跑首先要把核心的整车架构掌握在自己手里，这相当于是搭平台、打地基，我觉得这也是技术创新生态建设的关键所在。其次要自行掌握部分硬件和软件的标准，以及核心算法等软件，这样才能有效打通硬件和软件，并让软件更好地赋能硬件。最后，对于芯片、激光雷达等，都是直接采购成熟的产品。只有达到了较高的销量规模之后，才会考虑涉猎部分芯片的设计。而对于车上的各种操作系统，也都是基于已有的操作系统内核来开发。
全方位施策以有效控制研发成本
赵福全：汽车产品的电动化、智能化，让产业变得更加复杂，也让企业不得不进行更多的创新投入，否则就不可能在新汽车的赛道上占据优势。换句话说，车企对新技术、新产品投入的多少决定了其转型的速度。现在一些跨国车企由于智能电动汽车尚难盈利，就决定暂缓或减少相关投入，我认为这在战略上是短视的。与之相反，即便多数企业现在还不赚钱，但中国车企仍义无反顾地不断加大对电动化、智能化技术的投入，我觉得这是一种极具战略眼光的前瞻性投入。实际上，技术创新都要经历一个从积累到突破的过程，前期的投入是必不可少的。当前，中国车企面向新汽车的持续投入，就是在做这种必要的积累，只要坚持下去，终会迎来由量变到质变的一刻。而且这一刻未必非常遥远，我们看到，目前有几家中国新能源车企已经开始或接近于实现盈利了。
零跑汽车的成长历程也印证了这一点。由于前期进行了大量投入，所以一开始时，即使加上国家新能源购车补贴，零跑也是亏损的；但是八年之后，虽然国家补贴已经退出，零跑却实现了毛利率转正。这是因为随着产品销量的不断增长，企业的前期投入已逐渐被有效分摊了。如果产销量能继续提高，那零跑的盈利就只是时间问题而已。
当然，就汽车产业整体而言，市场全面转型还需要较长的时间，新能源汽车不可能很快就占据三千万辆大市场的绝大部分份额。这意味着整车企业必须继续进行研发投入，努力确保技术领先；同时还要有足够的耐心，因为在可预见的未来，智电汽车产品投放的速度都会高于市场总量增长的速度，企业将面临更加激烈的竞争，要实现盈利并不容易。那么在产业越来越“卷”，可谓价格、技术、品牌、商业模式等无所不“卷”的状态下，朱总觉得企业究竟怎样才能有效控制成本呢？这也是当前困扰很多企业家的一大难题。
朱江明：企业经营成本是多方面的综合成本，所以，我们在成本控制上也需要进行全方位的系统管控。这其中，研发投入的占比通常是最大的，因此对所有车企来说，控制好研发成本都至关重要。接下来，我就谈一谈零跑在这方面的实践与心得。
首先，不少媒体和投资人都曾表示，零跑汽车的研发投入太少了。一是人少，现在我们的研发人员大约有5000人，这还是慢慢增加到的规模，以前人数还没有这么多。二是资金少，从2015年至今，我们总共投入了大约50亿元。
可能有人会觉得不可思议：创办一家整车企业，并且已经完成了四五款车型的量产上市，怎么可能只投入了50亿元？这是因为零跑汽车并不是从零做起的。我们的研发之所以如此高效，一方面源自于大华创立三十多年来的丰富经验，另一方面也得益于大华原有技术积淀的有力支撑。我本人一直把在大华时的研发管理和企业运营理念应用于零跑；同时，我始终把零跑汽车视为大华公司的一条新产品线。也就是说，我们是在大华原有产品线的基础上另外做了一条新能源汽车的产品线。为此，增加了动力电池管理、电子电气架构、智能驾驶和智能座舱等核心技术，另外还有不少技术，如信息、互联等都是大华原有的技术，这就帮零跑节省了研发投入。
其次，我们保持了很高的团队稳定性。目前，零跑汽车全部6个技术方向的团队负责人都是在2015年就进入公司了，期间没有一个人离职或调岗。随着公司持续投入技术研发，他们的能力也在八年多的历练中得到了很大的提升。在他们的带领下，无论是研发团队整体，还是工程师个人，产出都非常高。这就为零跑的技术创新带来了高效率，也为公司控制成本做出了重要贡献。
最后，我们的研发组织乃至整个公司的运行效率也比较高。我自认为内部是分工明确、决策快速的，基本上没有无用的员工，也没有拖泥带水或者互相扯皮的情况。可以说，良好的组织管理也提升了零跑研发投入的效益。
赵福全：最近我曾多次讲过：在此前中国汽车市场持续快速增长之际，成本是重要的竞争力，它决定了企业盈利的多少，因为那时候企业普遍都是赚钱的，成本控制弱一点，无非就是赚得少一些；而在当前市场增速放缓、产业越来越“卷”之时，成本就成为了企业的第一竞争力，甚至可以说是企业的生存力，直接决定着企业能否存活下去，因为面对如此激烈的竞争，不能把成本控制做到极致的企业是很难盈利的，而不能盈利的企业最终只能走向消亡。正是在这种背景下，我才问朱总，零跑汽车是如何控制成本的。而朱总认为，最重要的是有效控制研发成本。
然而研发投入是企业最不能“节省”的成本，因为这事关企业产品开发与技术创新的核心能力，而且这种核心能力还在很大程度上影响企业整体的成本控制力。我加入清华大学后，结合自身实战经验，开设了两门特色的专业管理课程，现在已经讲了10年了。其中必讲的一个定律，那就是设计阶段决定了80%的产品成本，而后续的制造、销售阶段只决定了20%的产品成本。产品采用什么样的技术方案、用什么样的工艺及装备等等，都是在设计阶段确定的，且与企业的研发能力息息相关。正因如此，企业要做的是尽可能以同等的投入获得更多更好的研发产出，而不是以研发产出缩水为代价来减少投入，否则所谓的研发成本控制只会导致企业竞争力的下降。
与此同时，有些车企没有精准掌握产品的成本结构，也不了解各个领域技术的最新进展，更没有在产品设计过程中进行系统前瞻的策划，却在产品投产后，对着BOM（物料清单）一再要求供应商降价。我认为，这样做是行不通的。毕竟供应商也不能没有利润，采购价格过低，很可能会使供应商不得不偷工减料，最后导致整车产品的质量失控，反会影响车企的销量及信誉，并带来更大的风险成本。事实上，车企要做的是与供应商紧密协同、科学降本，而这也需要企业有足够的研发投入，以形成较强的技术能力。可见，要有效控制研发成本是非常困难的。
而在朱总的领导下，零跑对研发成本的控制是全方位的：既包括应用此前的研发管理经验，并借用大华母公司的相关核心技术；也包括保持一支稳定的研发团队，稳健扩大规模，并通过实战历练，持续提升其产出能力；还包括高效的组织分工与体系流程，通过运营管理进一步增加研发效益。而这些有效措施都源自企业领军人的正确理念，比如零跑完全可以在短期内高薪延揽一大批技术“高手”，但如果这些人只做了一两年就跳槽了，那企业在人力上的投入产出比恐怕并不会很高。
新汽车产品开发的领导者需要拥有更多、更大的权力
赵福全：由研发成本控制，自然就想到了研发管理，这也是目前行业高度关注一个重要问题。朱总，您在零跑既是董事长，又是CEO（首席执行官），同时您又是一位对研发情有独钟的技术控，我很想知道您与CTO之间是怎样分工的，还是说您实际上兼着CTO的职责？
说起来，企业一把手直接参与研发管理，这到底是好还是坏呢？在传统汽车的时代，大家对此有不同的看法；而在新汽车正加速到来的今天，不少人都认为一把手直接主导产品开发是企业获得成功的关键之一。比如埃隆·马斯克既是特斯拉的CEO，同时也被誉为特斯拉最大的产品经理。又如理想汽车的董事长、CEO李想，也是直接领导产品开发的。还有蔚来汽车的董事长、CEO李斌，他之前参加我们栏目时就曾说过，蔚来没有严格意义的CTO，分管产品策划、动力总成、智能驾驶及芯片开发等业务的各个负责人，都直接向他本人汇报，并由他统筹和决策；或者说，李斌就是蔚来汽车的CTO，在他下面的是多个专业领域的小CTO们。事实上，这种情况在新车企中非常普遍。
相对而言，很多传统车企，尤其是跨国车企，其研发管理模式还是一如既往，从董事长到CEO，再到CTO，再到其麾下的产品开发与技术创新团队，逐级向下、泾渭分明。然而如果企业的一把手对当前的技术进步、产品变化及市场转型等没有充分的理解，特别是不清楚什么样的产品才能给用户带来更好的体验，他能支持CTO做出前瞻而正确的产品决策吗？反过来讲，越来越多的汽车核心技术已经不是车企能够和应该掌握的了，必须经由外部资源来获取，这就涉及到创新生态建设、战略伙伴选择以及商业模式设计等关键问题。这些问题都超出了传统CTO的权限，但不将其有效解决，产品的竞争力就没有保障。如此看来，要么是CEO给CTO充分授权，要么是CEO和CTO合二为一，这似乎是整车企业的合理选择。
此前我就曾提出，今后车企的CTO需要拥有选择核心供应商的决策权。举例来说，如果CTO无权决定自动驾驶相关技术及部件的合作伙伴，他又怎么确保自动驾驶功能的有效落地呢？同时，CTO还需要拥有调配企业内部资源的决策权，以集中力量，加快在关键领域的重点推进。当然，CTO也需要具备洞察市场的能力，以把握、挖掘甚至创造用户需求，精准定义产品及服务。所以，当前车企需要的是大号的CTO，是CTO的Plus版，这个新型的CTO在很大程度上类似于CEO或COO（首席运营官）的角色。
那么，朱总作为技术出身的董事长、CEO，您在零跑汽车技术路线选择与产品策划决策的过程中扮演什么角色？您是所谓的新型CTO吗？或者说，您是公司最大的产品经理吗？
朱江明：现在的确是一个产品为王的时代，可以说产品是前面的1，其他所有要素都是后面的0。企业如果不能把产品做好，讲什么都没有意义。正因如此，几乎所有车企的一把手都比以往更重视产品开发，其中不乏直接参与产品开发的情况。当然，您刚刚说到的特斯拉、理想汽车等，其实也是有CTO的。但这几家目前比较成功的新车企，其创始人和领军人确实都非常关注技术和产品，也都非常懂技术和产品，他们都是深度参与技术创新与产品开发的。
对于零跑汽车来说，我们目前有4条产品线，即整车线、汽车电子线、电驱线和电池线，分别有一个负责人。这四个人不是小CTO，我给他们的职责定义是端到端的全面负责。在纵向上，产品线涵盖了从产品定义到研发、再到制造和质量管理、直至产品交付的完整闭环。无论整车线，还是零部件产品线，都是如此。在横向上，产品线也是全覆盖的，例如汽车电子产品线，大到整车架构、智能座舱和智能驾驶，小到车灯等，都是由负责人来管理的。
同时，我个人也把至少一半以上的时间都用在产品上。我本来就是做研发出身，对技术一直很有兴趣，也比较能关注到技术细节，所以，我会参与各条产品线上主要产品的定义，以及解决方案的确定。比如确定智能座舱的解决方案，要做哪些功能？靠什么资源实现？使用哪家的芯片？又如何使这颗芯片物尽其用，以实现更多的功能？最终怎样确保零跑的产品能与其他车企形成显著的差异化？在这些方面，我确实做了很多贡献。
我举两个例子：一是CTC即电池底盘一体化技术。我在很早的时候就提出了这个想法，然后与产品线的同事们一起探讨，很快就下定决心去做。到目前为止，零跑搭载CTC技术的产品已经交付超过五万辆了。
二是高通8295芯片的应用。我们用这颗芯片同时实现了智能座舱和智能驾驶两方面的功能，并用其中的音频DSP（数字信号处理器）来完成调音功能。零跑汽车没有搭载单独的功放，我们是在座舱控制器里放了几颗功放芯片，配合音频DSP来进行调音。也就是说，尽管多数车企使用的都是一样的芯片，但零跑通过中央集成式的域控代替了多个分散的控制器，从而以相同的芯片实现了更多的功能。所以，零跑才能把产品的成本做得更低，正是技术为我们带来了成本优势。此外，我们设定的毛利率也低于很多车企，这就使我们的产品在性价比上极具竞争力。像零跑C11的配置完全可以与BBA（奔驰、宝马、奥迪）那些三四十万元的车型媲美，而我们的售价只有15万元。
赵福全：的确，如果没有对技术的深度理解和掌握，是很难做到朱总说的这种程度的。听了朱总的分享，我感到首先您对产品非常重视，这是您作为董事长和CEO的一种基本认知。虽然大家一直在讲，企业要靠产品生存，但是今天的“产品为王”与之前是不一样的，因为汽车产品本身正在发生颠覆性的改变。此时，哪家车企能够做出用户体验更好的智电汽车产品，哪家车企就能赢得先机。同时您强调产品的竞争力来自于技术，而您对技术既有浓厚兴趣，又有洞察力，所以您有能力深度参与到产品的定义及其方案的制定中来，直接带领团队解决了很多关键问题。可以说，朱总在产品技术方面是一位集认知、兴趣、能力于一身的车企领军人。
在我看来，领军人的认知确保了企业会对技术创新进行持续投入；领军人的兴趣决定了其个人会对技术不断思考和学习，并反复琢磨；至于能力，即便原本有所缺失或不足，但只要有认知和兴趣的驱动，也能实现从无到有、从有变强。而人生的最高境界或许在于，因为兴趣而工作，这样面对工作的艰辛和困难，才会怡然自得。这可能是朱总在财富自由之后，还要自我挑战、再次创业的原因之一吧。在认知、兴趣及能力的加持下，朱总在产品技术创新上同时发挥着企业CEO和CTO的作用，领导着各条产品线的负责人。
朱江明：是的，我也觉得兴趣才是最高境界。另外我想说明的是，我们每一条产品线的负责人都是技术人才，所以，他们既是该业务的领导者，也是该领域的CTO。
赵福全：这样看来，各条产品线的负责人可以称为小CTO或者领域CTO，最终各种技术集成起来，汇总到您这里决策。所以，您才是零跑真正的大号CTO（CTO Plus），这一点可能您自己都没有意识到。
事实上，这种“集权”符合本轮产业变革的需要，因为今天的汽车产品已经完全不同了。车企的任务不再局限于把产品打造出来和销售出去，而是要在汽车开发与使用的全过程中不断对其进行优化。这不仅需要车企在内部建立新型的组织架构与运行体系，也需要车企在外部与供应商重塑新型的商业模式与合作关系。
一方面，企业必须从产品全生命周期的视角综合考虑产品方案。在开发时就要考虑使用，在使用中也要考虑开发。这已经不再是传统开发模式中简单地将客户调研信息反馈给研发，而是要以数据打通企业的研产供销服，特别是要基于车辆使用过程中的相关数据来进行产品的迭代优化。同时，新时期技术路线的选择也远比之前复杂。比如电动车型是以充电为主、还是以换电为主？这不仅需要深度理解不同类型的车端技术，更需要构建两种不同的补能系统。又如企业是做纯电产品，还是做增程产品？如果两者都做，是先纯电，还是先增程？这也不只是技术方案的决策问题，还涉及到企业的品牌定位、产品特色以及目标用户。
另一方面，企业必须彻底改变单纯买卖交易主导的传统整供关系。例如，软件供应商不能再采取A、B点供货，而是要选择合适的供应商成为长期战略合作伙伴，这样供应商才能与车企相互伴生，助其产品不断迭代优化。又如，一些特定的“内容”，像地图等，如果只有少数车企使用会面临成本压力，并影响更新速度，因此绝不是定哪家供应商的简单选择，而是涉及到商业理念和模式的创新。再如，对于一些关键领域的供应商，车企要考虑签署利益共享、风险共担的战略协议，或者直接入股甚至控股，以强化彼此之间的生态协同。
显然，在传统的管理权限下，CTO是不能对上述事务直接决策的；而在新汽车时代，这些决策又将直接影响企业的产品竞争力。所以我才提出，新时期车企CTO的角色和责任正变得愈发重要，要么应对其赋予更多、更大的权力，使其成为CTO Plus，要么就应由CEO或COO来统括新汽车时代的产品开发。
依托全域自研和云平台能力做好产品迭代升级
赵福全：这就引出了下面的问题。当前软件在汽车上的作用日益凸显，有人预测未来汽车产品的竞争力将有70%来自于软件，只有30%来自于硬件。而汽车原本是以硬件为主导的，其研发组织、体系流程、质量标准等也都是与硬件匹配的，这就涉及到如何面向软件进行调整的转型问题。应该说，多数车企都越来越重视软件，纷纷延揽相关人才，成立软件中心、数据中心。但是这些软件部门与硬件部门常常意见相悖、彼此争执；同时这些软件及数据部门到底应该设置在研究院内部，作为其下属的一个单元，还是设置在集团层面，与研究院平行，也还没有定论。
此外，刚才我们谈到，汽车研发已经扩展到传统的产品开发之外，包括获取市场输入、确定相关供应商，也包括产品投产后的OTA升级。所以，汽车研发不再是原来那样一次性的工作，而是在产品全生命周期内始终处于持续的迭代开发状态。为此，我专门提出了SOP-X的概念，即今后汽车产品会有多次的SOP。在此过程中，车企的研发组织必须和相关的供应商一起，基于数据、通过软件来实现产品的不断迭代优化。
那么在软件定义汽车的新时代，朱总觉得，整车企业的研发组织需要如何调整？究竟怎样才能做好OTA升级？在这方面，汽车产品与安防系统有没有相近之处？或者说，您借鉴了多少安防行业的软件研发经验呢？
朱江明：首先，汽车与安防系统是完全不同的产品，安防系统是没有OTA的。因为安防系统绝大多部分是2B业务，只有小部分是针对家庭用户的2C业务，而两者都不需要进行在线升级，这本身也是为了安全。但是对于汽车产品来说，现在OTA已经成为一种常态了。
说起来，OTA确实给传统车企带来了很大的挑战。从根本上讲，这主要还是软件的问题。毕竟传统车企原来没有做过软件，也不太了解软件。而零跑汽车最大的优势就是前面提到的全域自研，这涵盖了几乎所有的软件。从底层驱动到上层应用，从座舱系统到智能驾驶，各种软件都是我们自己开发的。当然，地图我们是用高德的，作为一种应用来调用。这种全域自研具有得天独厚的升级优势，使零跑既可以对上层功能控制软件，也可以对底层硬件驱动软件进行OTA升级。比如电池管理系统的算法完善了，又或者电驱控制改进了，我们都可以通过OTA来实现升级。
另外，零跑还有一个优势就是云平台的能力，我个人觉得，目前业内还很少有车企能把云平台做到我们这种水平。这是因为我们原来做的安防系统，就是通过云平台管理着几十万个摄像头，像平安城市和大型工厂等的安防监控系统，数据量都非常大，每个摄像头每秒都在以兆为单位进行数据传输、存储、分析和处理。整个运行过程需要完善的系统架构、流程标准以及核心技术，包括基座、中间件等，还需要团队多年的历练。而这些对零跑汽车来说都是现成的能力，可以直接应用。基于这样的云平台进行OTA时，我们更新的数据量就可以比别人更多，通常零跑每一次OTA至少是几十线，甚至是五六十、七八十线数据传输的功能迭代及性能优化。
在企业内部的组织架构方面，零跑的OTA是由汽车电子部门负责。本来相关的软件就是这个部门开发的，他们在此基础上进行OTA升级，也比较方便。
反向合资是中外汽车企业的双向奔赴
赵福全：朱总讲得非常好。由于时间关系，我最后问一个问题。不久前零跑汽车和Stellantis集团官宣合作，这确实让人眼前一亮，因为这是一种新型的合资合作方式。一直以来，中外合资车企都是外方带着技术来到中国，在中国生产和销售其产品。而现在你们的合作方式却正好相反，是外资车企看中了中国车企的核心技术，不仅注资入股，还计划成立合资公司，在海外市场销售中方的产品。所以，这也被称为反向合资。
当然，对此业内也有不同的看法。有人担心中国的技术不足以支撑这种反向合资的持续发展；也有人觉得，一旦我们把前瞻投入获得的智电汽车技术共享给外方，我们就不再有优势了，这岂不是等于帮别人养儿子了吗？
不过在我个人看来，你们的合作是一件好事，说明零跑这些年来的积累和成长得到了外资车企的认可。Stellantis之所以要和零跑合作，肯定不是因为零跑的品牌，人家作为跨国车企巨头，拥有原标志雪铁龙、菲亚特和克莱斯勒旗下的众多知名品牌；也不是因为零跑的资金，Stellantis是花钱来买你们的股份的；更不是因为零跑的规模，双方在产销量上还差得很远。在此情况下，你们能够联姻恰恰说明了零跑拥有Stellantis不具备的优势，而零跑也希望获得Stellantis的有力支持。说到底，企业开展合作都是为了价值交换和优势互补。那么我想问问朱总，零跑和Stellantis各自看中对方的是什么呢？
朱江明：我觉得，这次合作是双方各取所需的一次双向奔赴。
对于零跑来说，我们主要有三个诉求。第一，不可回避的就是资金。因为新能源汽车已经度过了起始阶段，进入到竞争日趋激烈的下半场，此时要获得投资比之前难得多。同时，新能源车企仍然需要巨大的投入，才能确保未来的可持续发展。所以，资金是最重要的。Stellantis注资15亿欧元，这基本解决了零跑未来两年的资金问题。
第二，海外市场对我们来说也很重要。面对越来越卷的国内市场，开拓海外市场已成为中国车企的必然选择。更进一步来说，中国车企要成为真正的全球化强企，也必须在海外市场上有所作为。Stellantis在海外拥有众多资源，有上万个汽车销售网点遍布全球，这正是我们需要的。Stellantis可以为我们提供海外的经销网络、服务网络以及汽车贷款、保险等金融支持，从而提升零跑汽车的出海优势，加快我们在全球市场的扩展速度。
第三，扩大零跑汽车零部件的应用规模。前面提到，零跑除了整车产品线之外，还有汽车电子、电驱、电池等零部件产品线。Stellantis在全球有14个品牌、将近700万辆的年销量，这些产品今后都有可能采用零跑的零部件，从而扩大这些零部件的产销规模。
对于Stellantis来说，在2021年合并之前，标致雪铁龙与菲亚特克莱斯勒两家汽车公司的业绩都不算好；合并为Stellantis之后，在CEO唐唯实的带领下，近三年实现了大幅盈利，2023年净利润高达186亿欧元，成为全球最赚钱的汽车企业之一。我觉得这主要得益于Stellantis内部的产品平台整合，目前4个整车平台覆盖了14个汽车品牌，每个平台的产销规模都很可观，从而带来了成本的下降和效率的提升。
不过，Stellantis在新能源汽车方面的投入相对较少，发展也比较慢。所以Stellantis才找到零跑开展合作，其目的主要有两方面。第一，希望可以借助零跑在新能源产品上的一些技术及零部件，来降低自身新能源汽车产品的成本。第二，希望通过零跑重返中国市场。目前Stellantis旗下的几个品牌在中国做得都不成功，而中国是全球最大的汽车市场，任何全球化车企巨头都不愿意置身于中国之外。为此，Stellantis选择以一种轻资产的模式重新进入中国市场。即不在中国建厂运营，而是通过投资成为零跑的股东，来接触和了解中国市场，同时也相当于通过零跑获得了中国市场的销量份额。
赵福全：正是基于各自的强烈诉求，双方才最终达成了合作。在我看来，这种合作可以实现两家企业的优势互补，同时解决彼此的某些短板，是一种很好的战略协同模式。从根本上讲，我认为，还是因为中国车企在本轮产业变革中积极创新、大胆投入，一举抢占了先机，才赢得了反向合资的资格和机会。
时间过得很快，已经与朱总谈了两个小时了，我相信各位观众朋友们一定都大有收获。最后，我来做个总结。
今天我首先与朱总交流了创立零跑汽车的初衷。说起来，朱总已经有过一次成功创业的经历，也到了可以享受生活的年龄，但还是决定自我挑战，开启了自己的第二次创业。朱总说，这是因为此前在安防领域虽然做得很好，但产业整体规模有限，而汽车产业拥有广阔的发展空间，又正赶上新能源汽车起步的历史机遇，所以2015年才下定决心，转换行业、重新创业。这既是为了把企业做得更大，也是想挖掘自己的人生潜能。其实那个时候，汽车产业的发展趋势远不像现在这样明朗，这体现了企业家对未来方向的洞见和判断，也体现了企业家敢于行动的果断与魄力。由此，零跑汽车也就应运而生了。
接下来，我们围绕业内普遍关注的一些关键问题，进行了深入的探讨。
第一，所有车企特别是新车企都必须面对的资金难题。朱总分享了过去八年来艰辛创业的心路历程，期间遇到了很多挑战，而朱总觉得最大的挑战就是资金。尤其是在零跑上市后融资未达预期的时候，企业面临难以为继的压力。而朱总经过反复思考，认为还是要从技术入手，在确保产品品质的同时，不断降低产品成本，因为高性价比的产品最终一定能获得市场的认可，进而得到资本的认可。也正是通过技术降本的持续努力，零跑的销量得以快速增长，并且实现了从亏损到毛利率转正，这也让朱总对未来更有信心，开始带领零跑冲击年销量30万辆的目标。
事实上，创业之路从来都不会平坦，企业也总会遇到各种挑战。此时如果就此躺平，是不可能获得成功的；反之，如果想活得精彩，就要直面挑战，倾尽全力，攻坚克难。从这个意义上讲，创业并不只是年轻人的事情，只要有梦想、有激情、也有相应的能力，创业者年龄多大都不算晚。在这方面，朱总为创业者们树立了一个榜样。
第二，车企需要掌控哪些核心技术以及应该如何掌控。当前，汽车产业正变得越来越复杂，汽车核心技术也变得越来越多元。一方面，电动化带来了电池、电机、电控等新核心技术；另一方面，智能化、网联化带来的新核心技术就更多了。这些核心技术中有很多都是传统整供车企不曾涉猎的，也不是其今后就能够以及应该拥有的，而是掌握在不同领域的各类主体手中。由此就带来了一个关键问题：整车企业需要自己掌握哪些核心技术，以形成特色优势来参与竞争；同时又该如何获取其他所需的核心技术，以确保全面的产品竞争力。显然，车企并不是做得越多越好，而是要有明确的选择和取舍。
通过今天的交流，我感到朱总一直有着自己清晰的判断，包括电动化与智能化、近期与长期、自研与合作等的策略。首先，朱总认为最关键的核心技术是整车架构，车企一定要自研自控。在此基础上，朱总特别强调了平台化的理念——即车企应以能够实现平台化来作为技术开发的目标之一，同时也作为决定自研程度的标准之一。零跑的各种核心部件，像电池、电驱系统等，都努力做到了平台化，以实现更好的质量、更低的成本和更小的风险。
其次，在电动化方面，零跑的做法是自己做电池包，包括CTC电池，自己做电驱，自己做电池管理系统；但是不做电芯。因为朱总认为，电芯是重资产和高成本的业务，车企很难摊平研发和产线的巨大投入；同时自研电池包，也可以确保产品性能和采购规模。
最后，在智能化方面，朱总认为智能座舱和智能驾驶核心技术是未来汽车的“灵魂”，为此，车企应该自主完成座舱的功能定义和整体设计，并自研智能驾驶的算法。至于各类雷达和摄像头等新硬件，则无需自研自制，采购过来直接使用即可。此外，关于芯片，尽管朱总有着丰富的开发经验，但却坚定地认为，没有足够规模的车企不宜自研芯片。至少零跑要等到年销量达到三四百万辆之后，才会去考虑自己做芯片。
在上述分享中，让我感触最深的是：朱总是技术出身，又是一位技术控，但他并没有从个人兴趣出发，盲目要求各种核心技术全部都要自研，而是从产品核心竞争力的角度出发来进行思考及决策。在这个过程中，朱总一直强调的全域自研，始终是以确保产品性能并降低产品成本为目标的。为此，零跑才不去做电芯，也不去做芯片；同时把一些执行层面的硬件陆续剥离出去，或交给母公司大华，或交给供应商来做。实际上，这种全域自研的策略融入了“有所为，更有所不为”的战略思想，符合企业经营的客观规律。至于朱总所说的理念以及对一些关键技术的决策，我们无需讨论其中的对与错，每家企业都可以根据自身情况和发展目标来做出适合自己的最佳选择。毕竟我们今天也不是要作为局外人来评判，而是要了解朱总决策背后的深思熟虑和亲身实践，从中获得某种借鉴和参考。
第三，对未来全球汽车产业发展方向的判断。虽然现在有些国外车企宣布要放缓电动化的脚步，但是朱总认为电动化、智能化是产业发展的大趋势，这一点并没有也不会改变。因为智能电动汽车能够给用户带来更加愉悦的驾乘体验，所以无论中国人，还是外国人，最终都会认可和青睐智电汽车产品。如果那些国外车企真的放缓了电动化和智能化技术的研发，反而会给中国车企提供绝佳的发展机会。正因如此，朱总认为中国车企一定要保持定力，零跑也会坚定地在新赛道上不断加大投入，以扩大电动化和智能化的竞争优势。
第四，企业怎样才能有效控制成本。面对越来越“卷”的市场竞争，我认为，成本已经成为企业的第一竞争力，或者说是企业生存的根本和前提。在这方面，朱总也分享了零跑的做法。在朱总看来，企业的成本控制是综合性的，其中，控制研发成本最为重要。零跑一直高度重视技术，但并不盲目追求研发团队的规模，而是始终强调研发人员的效率，致力于把有限的人力物力财力都投入到产品的核心竞争力上。同时，零跑还努力保持团队稳定，并持续优化运营管理，以进一步提高研发的投入产出比。
第五，车企如何开发新汽车。我一直在讲，新汽车是截然不同的新物种，需要融合各种不同的资源和主体进行协同共创，这就要求企业在内部调整组织和分工，在外部创新商业模式。由于新时期的产品开发既涉及到技术方向的判断与投入决策，也涉及到技术资源的选择与战略合作，还涉及到产业生态的构建与长远发展，所以传统CTO的角色已不足以担此大任了。未来我们需要由大号的CTO，或者CEO、COO，来担任大产品经理。事实上，很多新车企也正是这么做的。对零跑来说，朱总作为董事长和CEO，同时也是富有技术经验和广泛兴趣的创始人，深度参与了产品定义及开发的全过程，通过领导四条产品线的小CTO，直接解决各种关键问题，以确保零跑产品的竞争力。
同时，新汽车的一个重要变化就是由软件定义，这必将引发汽车硬件与软件关系的重塑，并要求企业建立相应的组织架构、流程体系和运行机制。在这方面，朱总针对从硬件主导向软件主导的组织变革、OTA的有效实施及团队分工等话题，分享了很多真知灼见。
第六，中国车企为什么需要深度开展国际合作。八年多来的清晰定位和持续努力，使零跑取得了不错的成绩，也让零跑的成长潜力受到了不少外资车企的关注，最终零跑选择了与Stellantis牵手。这是一个非常典型的反向合资案例。在此，朱总和大家分享了两家企业各自的合作诉求。朱总坦诚地表示，零跑一是需要资金；二是需要发展海外市场，而直接借用外方的制造、销售和服务能力乃至品牌影响力来“借船出海”，为零跑赋能，这无疑是一条捷径；三是零跑自研自制的核心技术及关键部件，也将通过合资伙伴获得更多的整车产品应用，以进一步扩大规模、降低成本。
而对Stellantis来说，一是想通过零跑，以轻资产的方式重返中国市场；二是想获得零跑在智能电动汽车方面的技术支持。此外，Stellantis在助力零跑汽车走向海外市场的时候，也可以通过自身资源的投入，获取相关收益。说到底，天下没有免费的午餐，企业的联姻都是为了双方各自价值的最大化。
确实，电动化、智能化的新汽车为我们带来了前所未有的战略机遇，中国车企一定要抓住这一难得的历史性机会。从这个意义上讲，中国需要更多像朱总这样的创业者和企业家，为了实现自己的梦想，带领企业大胆创新、积极实践、不断前进。也只有大家共同努力，整个产业才能取得更好的发展，直至实现我们所有人的汽车强国梦。最后，祝愿零跑汽车在朱总的领导下，能够走得更好、更远！谢谢朱总！
朱江明：谢谢！